چگونه در انتخاب نیروی انسانی ، غافلگیر نشویم ؟

H.R.Management

نقش نیروی انسانی مناسب در موفقیت یک کسب و کار ، بسیار کلیدی بوده و این  امر ، مسئولیتی جدی بردوش  مدیران است.

و اما بهترین روش برای جذب  نیروی انسانی مناسب  چیست؟

کدام عوامل مهمند ؟ معلومات ، تحصیلات و دانش آکادمیک ، تجربه و مهارت های فنی  و تخصص ؟

طبیعی است که اگر قرار است یک پزشک یا مهندس ساختمان و یا وکیل را استخدام کنید ، لازم است کلیه موارد تخصصی مرتبط  را در نظر بگیرید . اما انتخاب نیروی انسانی مناسب تنها بر اساس این عوامل ممکن است شما را در انتخابتان مایوس و غافلگیر  کند ؟

در حقیقت شما اقدامات لازم را برای تهیه شرح  شغل و الزامات آن انجام داده اید ، از طریق مناسبترین وسیله ارتباط جمعی و ارتباطات ، برای استخدام آگهی کرده اید و با کوهی از درخواست های اعلام آمادگی روبرو شده اید.

حال چگونه باید این کاندیدا ها را ارزیابی کنید تا غافلگیر نشوید ؟

بدیهی است که در یک بررسی اولیه تمامی درخواست ها را با الزامات مورد نظر تعریف شده سازمانتان  مقایسه کرده و بسیاری را از لیست متقاضیان حذف میکنید و از بین کاندیدا های باقی مانده برخی تست های ارزیابی کارائی و توان فنی و  تست های   هوش و هوش اجتماعی و حسب مورد تست شخصیت  و رفتار متقاضی را نیز انجام میدهید.

اما آیا این موارد برای آنکه غافلگیر نشوید کافیست ؟

 پس از این مرحله فرض کنیم یک یا چند کاندید برای مصاحبه باقی میمانند. پس از انجام مصاحبه آیا کار دیگری باقی مانده است؟ البته پرسش از کارفرمایان قبلی و کنترل سوابق نیز میتواند بعنوان مرحله نهائی در نظر گرفته شود  اما با استفاده از روش نقش بازی کردن و بر اساس یک سناریو از پیش تعریف شده میتوانید تفاوت واقعی کاندیدا ها را  محک بزنید.

نقش بازی کردن ،  یک تکنیک موثر برای  انتخاب مناسب ترین فرد برای سازمان شما با توجه به زوایای پنهان توانائی های افراد است .

در حقیقت این روش که ممکن است خیلی کوتاه  و کمتر وقت گیر باشد و شما میتوانید با تکیه بیشتر بر استعداد ها بجای تجربه، با  توانائی های کاندیدا های خود بخوبی آشنا شوید و نحوه عمل و عکس العمل آنها را در شرایط فرضی که ایجاد کرده اید و  بطور غیر مستقیم بر ارزیابی استعداد های مورد نظر شما تاکید دارند محک بزنید.

امروزه زدن تست های استخدامی و نحوه مصاحبه با کارفرمایان بسادگی قابل آموزش است. اما هنگام ارائه نقش ،  افراد الگوهای رفتاری واقعی خود را آشکار میکنند.

هدف از این روش شناخت و ارزیابی شایستگی هائی است که ذاتی هستند و یا بسادگی قابل  آموزش نیستند  و این  الگوهای رفتاری و ذاتی هستند  که بسته به نوع شغل میتوانند تمایز های زیادی ایجاد کنند.

 استعداد ها و شایستگی هائی مانند نحوه صحبت کردن و قدرت نفوذ کلام و اقناع دیگران ، مهارت های بین فردی و  نحوه تعامل و ارتباط با دیگران ، قابلیت تفکر مستقل و پاسخگوئی به سئوالات پیش بینی نشده و  میزان اشتیاق و انرژی در هنگام تعامل با دیگران در این گونه نقش بازی کردن  ها  مشخص میشوند .

بنابر این قبل از طراحی سناریو به این فکر کنید که شایستگی های ضروری برای آن شغل که قابل آموزش نیستند کدامند و سپس سناریو ئی را طراحی کنید که بتواند مخاطب را در شرایط  شبه واقعی برای بروز این استعداد ها قرار دهد.

این روش میتواند ضمن اینکه هزینه های انتخاب و تصمیم اشتباه را حذف کند ، برای مخاطب نیز امکان ارزیابی خود را در رابطه با آن شغل فراهم میکند.

برای اجرای این آزمون ضمن آنکه سناریوی لازم تهیه میشود ، لازم است  اطلاعات اولیه ای در اختیار آزمایش شونده  قرار گیرد

و زمان کمی برای خواندن اطلاعات و موضوع نقش در اختیار آزمایش شونده قرار داده شود .  سپس یک نفر از طرف کارفرما نقش تسهیل کننده مسیر آزمایش را مثلا بعنوان یک مشتری ، یک کارمند ، یک رئیس و یا یک همکار با توجه به موضوع نقش بر عهده میگیرد. این آزمایش حتی ممکن است در برخی موارد بین چند کاندیدا در مقابل هم انجام شود و توانائی افراد را در یک مباحثه در مقابل هم بررسی کند . در این هنگام میتوان ،  نحوه تعامل و نتیجه گیری ، گفتگو و شنیدن حرف دیگران و ارائه راه حل های خلاقانه در مورد مشکل مطرح شده و  شیوه کار  تیمی وهمکاری با دیگران را  ارزیابی نمود.

در سوی دیگر این بازی ،  افراد ارزیابی کننده به استعداد های مورد نظر فرد و یا افراد در گیر در بازی  نمره داده و ضمنا بسیار خوب است  که   مدیر مافوق نیز در گروه ارزیاب حضور داشته باشد  .  بدین وسیله ،  مدیر مافوق خواهد توانست تشخیص دهد که آیا  انتظاراتش از فرد مورد نظر تامین میشود یا خیر.

این شیوه برای ارزیابی مدیران رده بالا نیز بسیار مناسب است چون با این روش میتوان مهارتهای ذاتی مدیر را در تجزیه و تحلیل شرایط پیچیده و همکاری تیمی برای حل مشکل و پاسخگوئی به آن ارزیابی نمود.

سناریوی مطرح شده ضروری نیست در رابطه با همان فعالیت کاری باشد اما میبایست توانائی های مورد نظر ی را که  قابل آموزش نیستند و ذاتی هستند  ارزیابی کند .

برای مثال اگر قرار است یک مدیر پروژه برای احداث یک نیروگاه انتخاب شود ممکن است سناریو سازماندهی ایجاد یک فروشگاه اسباب بازی فروشی مطرح شود . یا از  یک فروشنده نرم افزار  بخواهیم بصورت فرضی برای فروش یک لیوان مخصوص قهوه خوری بصورت تلفنی با مشتری که فرد تسهیل کننده است گفتگو کند.

برای مثال ممکن است همچنین از ۳ نفر کاندید یک سمت مدیریتی بالا  در صنعت مواد غذائی  بخواهیم بعنوان مدیران سه شرکت  رقیب در صنعت کفش  برای همکاری در یک موضوع که نفع مشترک دارد جلسه تشکیل دهند ف البته  اطلاعات اولیه ای متناسب با وضعیت هر شرکت  به هر شرکت کننده  در مورد نقاط قوت و ضعف شرکتش و اطلاعاتی راجع به وضعیت عمومی طرف های مقابل به هر یک میدهیم و آنها را وارد یک مذاکره چالش برانگیز می  کنیم.

در این روش  ممکن است فرد یا افرادی نتوانند در بخشی از جنبه ها امتیازات لازم را بدست آورند و اساسا برخی افراد در اولین آزمایشات نمی توانند بخوبی بدرخشند و در این موارد در صورتیکه نیاز آن احساس شود ،  ممکن است لازم باشد سناریوی دیگر و متفاوتی دوباره آزمایش شود .

نکته مهم اینکه ،  در ارزیابی توانائی کاندیداها و شایستگی آنها ،  لازم است تیم ارزیاب به هیچ وجه در روند اجرای نقش وارد نشده و دخالت نکنند و تنها  به ویژگیهای مورد نظر نمره داده و در گزارش خود دلایل و نقطه نظرات خود را نیز اعلام کنند ، به نحوی که پس از ارزیابی ، تیم ارزیاب بر روی هر یک از کاندیداها بحث کرده و نمرات نهائی را برای انتخاب بهترین کاندید و یا حتی رد همه آنها اعلام کنند.