چگونه برند ها ارزش گذاری میشوند ؟ استاندارد ایزو ۱۰۶۶۸

Brand valuation

ارزیابی برند امری است که نیاز به تخصص و تجربه و اطلاعات زیادی دارد که تنها توسط کارشناسان حرفه ای قابل انجام است.

بدلیل نیاز فراوان شرکت ها و سرمایه گذاران به ارزیابی ارزش برند و اهمیت موضوع ، سازمان بین المللی استاندارد  ، استاندارد ایزو شماره    ۱۰۶۶۸   را منتشر نمود که شامل  تعریف نحوه تعیین  ارزش برند ، نیازها ،  رویکرد و متد های اندازه گیری است . 

این استاندارد ،  با وجود روشها و تعاریف مختلف ، برای ارزش گذاری برند , در حال حاضر توسط بسیاری از کارشناسان و متخصصین برند مورد استفاده قرار میگیرد 
هرچند برای بسیاری از برندها ی معتبر جهانی ، تعیین ارزش برند بصورت یک وظیفه دائمی تلقی شده و در گزارشات شش ماهه مالی و مدیریتی ، تغییرات مثبت و یا منفی ارزش برند دائما مورد توجه قرار میگیرد ، اما دلیل ارزیابی ارزش برند میتواند موارد زیادی از جمله دلایل ذیل باشد
– خرید و معامله و تغییر مالکیت برند
– مشارکت های تجاری و سرمایه گذاری و ادغام و یا انشعاب موسسات
– طراحی استراتژی و مدیریت برند
– گزارشات مالی
– نیاز های مالیاتی
– دعاوی در دادگاه ها
– مذاکرات تجاری در رابطه با رویالتی و لیسانس و حقوق معنوی و دیگر  دارائی هائی   که در کنار ارزش برند دارائیهای نا مشهود را تشکیل میدهند .
– تعیین استراتژی بازاریابی و تبلیغات و مدیریت  نرخ برگشت سرمایه روی سرمایه گذاریهای تبلیغاتی و برندینگ
 سه رویکرد در ارزش گذاری برند بر اساس استاندارد ایزو ۱۰۶۶۸ عبارتند از ۱- رویکرد تعیین ارزش بر اساس ارزش بازار ۲- رویکرد هزینه های جایگزینی برند و ۳- رویکرد درآمد های  ناشی از برند .
این استاندارد تاکید میکند که قبل از استفاده از هرگونه رویکرد فوق الذکر ، لازم است اولا  جنبه های قانونی مالکیت و حمایت های قانونی از برند بررسی  شود ، چرا که ارزش برند منوط به حمایت قانون از برند در بازارها و کشور های مختلف تحت نفوذ برند است و همچنین وضعیت قانونی مالکیت برند میبایست بررسی گردد. هدف از این بررسی ها  تعیین ریسک  ارزش و اعتبار مالکیت برند است
تاکید دیگر این استاندارد بر ارزیابی  موقعیت و استحکام  و قدرت برند است و برای این منظور لازم است یک تحقیق جامع ، راجع به تعیین موقعیت برند در مقایسه با رقبا انجام گردد. این امر به کارشناس کمک میکند تا ریسک های مرتبط با ارزش برند را در محاسبات خود وارد کند
از میان سه روش فوق الذکر برای ارزیابی برند ، با توجه به اینکه تعیین ارزش بازار منوط به یافتن ارزش بازار برند های تقریبا مشابه معامله شده و همچنین  تعدیل ناشی از تفاوت ها میباشد که امری بسیار مشکل است ، و همچنین دررویکرد  ارزش گذاری بر اساس هزینه های جایگزینی برند ، با توجه به اینکه یک برند دارای ویژگیهای منحصر بفردی است که عملا جایگزینی آن صرفا با انجام هزینه ها بسیار مشکل است ، عملا و غالبا این دو رویکرد جنبه کنترلی و تعیین محدوده ارزش را دارد و رویکردی که عموما استفاده میشود ، رویکرد تعیین منافع برند است که خود نیاز به ارزیابی اثرات و منافع ناشی از برند درطول  دوره عمر برند و تنزیل ارزش های آینده در زمان تعیین ارزش برند خواهد داشت ، در این رویکرد میبایست اثرات مالی برند در افزایش ارزش و قیمت فروش و سهم بازار و حجم فروش در دوره عمر پیش بینی شده برای برند  نسبت به شرایطی که کالا و یا خدمات کاملا مشابه بدون حضور برند عرضه شود ارزیابی شود.  .
– در نهایت کارشناس میبایست با توجه به عوامل مختلف موثر بر ارزش برند ، و ریسک ها ، از جمله ،تغییرات تکنولوژی ، روند گذشته و پیش بینی روند آینده در آن  کسب و کار و رقابت مرتبط با برند در بازارهای مورد نظر ، خصوصا اثرات شبکه های اجتماعی ، که امروزه نقشی اساسی در افزایش و یا کاهش ارزش برند دارد ، در مورد ارزش برند اعلام نظر کند و لزوما این نظرات دقیقا یکی نخواهند بود

 

چگونه در انتخاب نیروی انسانی ، غافلگیر نشویم ؟

H.R.Management

نقش نیروی انسانی مناسب در موفقیت یک کسب و کار ، بسیار کلیدی بوده و این  امر ، مسئولیتی جدی بردوش  مدیران است.

و اما بهترین روش برای جذب  نیروی انسانی مناسب  چیست؟

کدام عوامل مهمند ؟ معلومات ، تحصیلات و دانش آکادمیک ، تجربه و مهارت های فنی  و تخصص ؟

طبیعی است که اگر قرار است یک پزشک یا مهندس ساختمان و یا وکیل را استخدام کنید ، لازم است کلیه موارد تخصصی مرتبط  را در نظر بگیرید . اما انتخاب نیروی انسانی مناسب تنها بر اساس این عوامل ممکن است شما را در انتخابتان مایوس و غافلگیر  کند ؟

در حقیقت شما اقدامات لازم را برای تهیه شرح  شغل و الزامات آن انجام داده اید ، از طریق مناسبترین وسیله ارتباط جمعی و ارتباطات ، برای استخدام آگهی کرده اید و با کوهی از درخواست های اعلام آمادگی روبرو شده اید.

حال چگونه باید این کاندیدا ها را ارزیابی کنید تا غافلگیر نشوید ؟

بدیهی است که در یک بررسی اولیه تمامی درخواست ها را با الزامات مورد نظر تعریف شده سازمانتان  مقایسه کرده و بسیاری را از لیست متقاضیان حذف میکنید و از بین کاندیدا های باقی مانده برخی تست های ارزیابی کارائی و توان فنی و  تست های   هوش و هوش اجتماعی و حسب مورد تست شخصیت  و رفتار متقاضی را نیز انجام میدهید.

اما آیا این موارد برای آنکه غافلگیر نشوید کافیست ؟

 پس از این مرحله فرض کنیم یک یا چند کاندید برای مصاحبه باقی میمانند. پس از انجام مصاحبه آیا کار دیگری باقی مانده است؟ البته پرسش از کارفرمایان قبلی و کنترل سوابق نیز میتواند بعنوان مرحله نهائی در نظر گرفته شود  اما با استفاده از روش نقش بازی کردن و بر اساس یک سناریو از پیش تعریف شده میتوانید تفاوت واقعی کاندیدا ها را  محک بزنید.

نقش بازی کردن ،  یک تکنیک موثر برای  انتخاب مناسب ترین فرد برای سازمان شما با توجه به زوایای پنهان توانائی های افراد است .

در حقیقت این روش که ممکن است خیلی کوتاه  و کمتر وقت گیر باشد و شما میتوانید با تکیه بیشتر بر استعداد ها بجای تجربه، با  توانائی های کاندیدا های خود بخوبی آشنا شوید و نحوه عمل و عکس العمل آنها را در شرایط فرضی که ایجاد کرده اید و  بطور غیر مستقیم بر ارزیابی استعداد های مورد نظر شما تاکید دارند محک بزنید.

امروزه زدن تست های استخدامی و نحوه مصاحبه با کارفرمایان بسادگی قابل آموزش است. اما هنگام ارائه نقش ،  افراد الگوهای رفتاری واقعی خود را آشکار میکنند.

هدف از این روش شناخت و ارزیابی شایستگی هائی است که ذاتی هستند و یا بسادگی قابل  آموزش نیستند  و این  الگوهای رفتاری و ذاتی هستند  که بسته به نوع شغل میتوانند تمایز های زیادی ایجاد کنند.

 استعداد ها و شایستگی هائی مانند نحوه صحبت کردن و قدرت نفوذ کلام و اقناع دیگران ، مهارت های بین فردی و  نحوه تعامل و ارتباط با دیگران ، قابلیت تفکر مستقل و پاسخگوئی به سئوالات پیش بینی نشده و  میزان اشتیاق و انرژی در هنگام تعامل با دیگران در این گونه نقش بازی کردن  ها  مشخص میشوند .

بنابر این قبل از طراحی سناریو به این فکر کنید که شایستگی های ضروری برای آن شغل که قابل آموزش نیستند کدامند و سپس سناریو ئی را طراحی کنید که بتواند مخاطب را در شرایط  شبه واقعی برای بروز این استعداد ها قرار دهد.

این روش میتواند ضمن اینکه هزینه های انتخاب و تصمیم اشتباه را حذف کند ، برای مخاطب نیز امکان ارزیابی خود را در رابطه با آن شغل فراهم میکند.

برای اجرای این آزمون ضمن آنکه سناریوی لازم تهیه میشود ، لازم است  اطلاعات اولیه ای در اختیار آزمایش شونده  قرار گیرد

و زمان کمی برای خواندن اطلاعات و موضوع نقش در اختیار آزمایش شونده قرار داده شود .  سپس یک نفر از طرف کارفرما نقش تسهیل کننده مسیر آزمایش را مثلا بعنوان یک مشتری ، یک کارمند ، یک رئیس و یا یک همکار با توجه به موضوع نقش بر عهده میگیرد. این آزمایش حتی ممکن است در برخی موارد بین چند کاندیدا در مقابل هم انجام شود و توانائی افراد را در یک مباحثه در مقابل هم بررسی کند . در این هنگام میتوان ،  نحوه تعامل و نتیجه گیری ، گفتگو و شنیدن حرف دیگران و ارائه راه حل های خلاقانه در مورد مشکل مطرح شده و  شیوه کار  تیمی وهمکاری با دیگران را  ارزیابی نمود.

در سوی دیگر این بازی ،  افراد ارزیابی کننده به استعداد های مورد نظر فرد و یا افراد در گیر در بازی  نمره داده و ضمنا بسیار خوب است  که   مدیر مافوق نیز در گروه ارزیاب حضور داشته باشد  .  بدین وسیله ،  مدیر مافوق خواهد توانست تشخیص دهد که آیا  انتظاراتش از فرد مورد نظر تامین میشود یا خیر.

این شیوه برای ارزیابی مدیران رده بالا نیز بسیار مناسب است چون با این روش میتوان مهارتهای ذاتی مدیر را در تجزیه و تحلیل شرایط پیچیده و همکاری تیمی برای حل مشکل و پاسخگوئی به آن ارزیابی نمود.

سناریوی مطرح شده ضروری نیست در رابطه با همان فعالیت کاری باشد اما میبایست توانائی های مورد نظر ی را که  قابل آموزش نیستند و ذاتی هستند  ارزیابی کند .

برای مثال اگر قرار است یک مدیر پروژه برای احداث یک نیروگاه انتخاب شود ممکن است سناریو سازماندهی ایجاد یک فروشگاه اسباب بازی فروشی مطرح شود . یا از  یک فروشنده نرم افزار  بخواهیم بصورت فرضی برای فروش یک لیوان مخصوص قهوه خوری بصورت تلفنی با مشتری که فرد تسهیل کننده است گفتگو کند.

برای مثال ممکن است همچنین از ۳ نفر کاندید یک سمت مدیریتی بالا  در صنعت مواد غذائی  بخواهیم بعنوان مدیران سه شرکت  رقیب در صنعت کفش  برای همکاری در یک موضوع که نفع مشترک دارد جلسه تشکیل دهند ف البته  اطلاعات اولیه ای متناسب با وضعیت هر شرکت  به هر شرکت کننده  در مورد نقاط قوت و ضعف شرکتش و اطلاعاتی راجع به وضعیت عمومی طرف های مقابل به هر یک میدهیم و آنها را وارد یک مذاکره چالش برانگیز می  کنیم.

در این روش  ممکن است فرد یا افرادی نتوانند در بخشی از جنبه ها امتیازات لازم را بدست آورند و اساسا برخی افراد در اولین آزمایشات نمی توانند بخوبی بدرخشند و در این موارد در صورتیکه نیاز آن احساس شود ،  ممکن است لازم باشد سناریوی دیگر و متفاوتی دوباره آزمایش شود .

نکته مهم اینکه ،  در ارزیابی توانائی کاندیداها و شایستگی آنها ،  لازم است تیم ارزیاب به هیچ وجه در روند اجرای نقش وارد نشده و دخالت نکنند و تنها  به ویژگیهای مورد نظر نمره داده و در گزارش خود دلایل و نقطه نظرات خود را نیز اعلام کنند ، به نحوی که پس از ارزیابی ، تیم ارزیاب بر روی هر یک از کاندیداها بحث کرده و نمرات نهائی را برای انتخاب بهترین کاندید و یا حتی رد همه آنها اعلام کنند.

۱۰ اشتباه مهم و معمول در انجام مطالعات امکان پذیری

 

 

feasibility study mistakes
مطالعات امکان سنجی

 

گزارشات مطالعات  امکان پذیری فنی و اقتصادی ،(feasibility study ) میبایست قبل از تصمیم  گیری برای  اجرای یک  طرح یا یک   استارت آپ تهیه شوند و در این گزارشات ، میبایست موارد و جنبه های مختلف موثر بر پروژه مانند  وضعیت  بازار ،جنبه های فنی و تکنولوژیک ،مدت  زمان انجام پروژه  ، سازماندهی و مدیریت ، سود دهی و نحوه تامین مالی ، مسائل زیست محیطی ، قانونی و اجرائی در آن دیده شوند .

این گزارشات میتوانند ، مخاطبین مختلفی از جمله سرمایه گذاران ، بانکها ، سازمانهای دولتی و سایر موارد داشته باشند و در رسیدن به  هدف اصلی ، مانند تصمیم گیری برای سرمایه گذاری توسط سرمایه گذاران ، و تامین سرمایه  و یا گرفتن وام از بانک ، اخذ مجوز زمین از دولت و سایر  مجوز های تولیدی و یا صنعتی بسیار مهم  و موثر باشند .

در مسیر انجام این مطالعات اشتباهات زیادی بوجود می آید  که برخی از آنها بسیار مهم و در عین حال بسیار معمول  هستند .بدیهی است که این نقاط ضعف ممکن است ، عامل اصلی در شکست یک کسب و کار  بوده و  لذا اولا لازم است  از این گونه اشتباهات پیشگیری گردد. روشن است که این گونه مطالعات و طرح هامیبایست حتما ،  توسط کارشناسان و تیم های مطالعاتی حرفه ای و مستقل از طرح تهیه شوند تا بتوانند در موفقیت و پیشگیری از شکست پروژه ها و طرح ها موثر واقع گردند.

و اما ده ایراد و اشتباه مهم و مشترک در بسیاری از مطالعات امکان پذیری  کدامند ؟

یک – شروع پروژه بدون انجام مطالعات امکان سنجی و یا با یک طرح صوری و صرفا برای اخذ مجوز و یا وام بانکی که در ایران بسیار معمول است . با ید توجه داشت که  طرح های توجیهی و تجاری در درجه اول یک ابزار ارزیابی برای سرمایه گذار و ابزار کنترل و مدیریت برای مدیران  پروژه  است ، من شخصا در یک مذاکره به نمایندگی یک بانک بین المللی ، شاهد بودم که، هنگامی که سخنگوی تیم ما به مدیر عامل یک شرکت بزرگ ایرانی قابلیت پرداخت ۱۰۰ میلیون دلار وام را بجای نیاز و درخواست ۲۰۰ میلیون دلار برای اجرای طرح توسعه را اعلام کرد  ، مدیر عامل شرکت وام گیرنده  با ذوق زدگی تشکر کرد ، اما سئوال بعدی که مطرح شد این بود که حالا ۱۰۰ تائی که کم دارید از کجا تامین خواهد شد ؟ روشن است که دید بسیاری از مدیران ما به این نیست که مطالعات امکان سنجی چقدر در موفقیت و یا شکست یک پروژه  مهم است و  به تناسب اهمیت ،  پیچیدگی و بزرگی پروژه  میتواند اثرات جدی بر نتیجه کار داشته باشد.   اساسا این مطالعات بجز مواردی که برای بانکها و سازمانهای دولتی برای کسب مجوز انجام میشوند ،  در موارد ذیل نیز ضروری هستند:
الف-هنگامی که در یک بازار جدید و یک محصول جدید سرمایه گذاری میکنیم.

ب- تغییرات استراتژیک و یا هدف گذاری بازار

پ -ایجاد یک امکانات و تاسیسات ویا تشکیلات و زنجیره دفاتر و شعب جدید

ت – عبور از مرجله استارت آپ به مرحله توسعه و جذب سرمایه

ث – ایجاد و توسعه هر نوع فعالیت جنبی ، که در افزایش عملکرد موجود کسب و کار اثری ندارد

ج -سرمایه گذاری بخش اعظمی از سرمایه شخصی درکسب و کار شخصی

چ -توسعه در یک بازار و یا منطقه ناشناس

ح- سرمایه گذاری در روی یک تکنولوژی یا یک روش جدید عملیاتی

خ- ورود به یک بازار جدید که توسط رقبای زیادی پر شده است .

مسلما در این موارد ، هزینه انجام مطالعه امکان پذیری نسبت به هزینه تصمیمات اشتباه بسیار ناچیز است.

دو- انحراف از واقع بینی – بدلیل چسبندگی فکری مدیران ، مهندسین ، سرمایه گذاران ، به نظراتشان ،  آنها در اغلب موارد ، برخی از مسائل مهم  را یانمی بینند و یا عمدا از آنهامی گذرند .این البته طبیعی است ،  اما اغلب سرمایه گذاران و مدیران موفق ،انجام مطالعات را  به افراد و مشاورانی  خارج از سازمان و بی طرف  واگذار میکنند .  البته این امر  به آن معنی نیست که نظراتشان را برای مشاوران مطرح نکنند. و یا بر کار آنها نظارت نداشته  ودر تهیه اطلاعات مشارکت نکنند . در هر صورت بسیار شاهد بوده ام که  این مطالعات را خود افراد ذینفع در پروژه  و با بهانه کاهش هزینه ها انجام می دهند که باعث  انحراف در نتیجه شده و عملا نتیجه قابل استفاده نیست.

سه- تعریف دقیق پروژه – یک مطالعه امکان سنجی زمانی ارزشمند است که هدف آن دقیقا مشخص باشد .  مثلا این سئوال که آیا خوب است یک منطقه تفریحی ایجاد کنیم برای انجام یک مطالعه ، سئوال خوبی نیست ، چراکه برای مطالعه و امکان سنجی به اندازه کافی مشخص نیست . بلکه سئوال خوب مثلا میتواند این باشد که آیا میشود اینجا یک مرکز تفریحی ۳۰ هکتاری ، با رعایت محیط زیست برای دوست داران طبیعت ، شامل زوج های ثروتمند بین سنین ۲۵ الی ۴۵ سال ایجاد کرد ؟ واضح است که  در این حالت مطالعات جواب دقیق تری بما خواهند داد .

چهار- محدوده مطالعه میبایست روشن باشد ، برای مثال آیا امکان سنجی صرفا از نظر بازار است و یا جنبه های فنی و یا مالی و یا همه ابعاد مطرح در گزارش بررسی شده اند. بدیهی است در مواردی که همه جنبه های یک امکان سنجی مورد نظر باشد ، تیم های مختلفی پروژه را از جنبه های تخصصی بررسی کرده و سپس بصورت تیمی ، اثرات هریک از این موارد بر طرح را  بررسی و گزارش نهائی تهیه میشود . در عمل اما ، نقطه ضعف بسیاری از پروژه هائی که من شخصا دیده ام ، ادعای کامل بودن بررسی بوده است ،در حالیکه مثلا جنبه های مطالعه بازار و بازاریابی و فروش ، ارزیابی شرایط اقتصادی و اثرات آن بر بازار و یا جنبه های سازمانی و مدیریت بسیار ضعیف بررسی شده اند و همین موارد پاشنه آشیل پروژه بوده است  . مثلا  از نظر زمان تحقق فروش و کیفیت و عملکرد سازمان  بررسی کافی نشده و خوشبینانه برخورد شده است ،  لذا  مبانی محاسبات مالی نیز اشتباه بوده و نتیجه نهائی اشتباه خواهد بود و بد تر از همه این است که بنا به یک عادت هیچ مدیری خود را موظف به تحقق آنچه که در طرح آمده است نمیداند.
بدیهی است ، هنگامی که بازار هدف بدرستی تبیین نشده  باشد ، رقبا و موقعیت آنها بخوبی  ارزیابی نشده ، ویا مسائل زیست محیطی ، قوانین ، و شرایط سیاسی بدرستی و عمیق بررسی نشده اند ، نمیتوان به نتایج  این گونه گزارشات و  مطالعات اعتماد کرد.بدیحی است انحراف از طرح اولیه بدلیل پیش بینی بودن طرح  وجود دارد اما اولا این انحراف در هنگام شروع نباید بیش از ۲۰ درصد باشد و دلایل آن بررسی شده و تلاش لازم برای پیشگیری آن انجام شود.

پنج – سرعت زیاد تر از حد لازم در انجام مطالعات امکان سنجی – با توجه به اینکه هدف از انجام امکان سنجی کاهش ریسک سرمایه گذاری و ایجاد ابزاری برای مدیریت و کنترل پروژه است ، سرعت بیش از حد در انجام مطالعات ممکن است  منجر به  ناقص و یا ناکافی بودن و عدم تعمیق مطالعات شده و نتیجه بدست آمده صحیح نباشد .

شش – تیم نامناسب – یک مطالعه حرفه ای فقط توسط یک تیم حرفه ای قابل دستیابی است و اگر مشاور و مشاوران  انتخاب شده، تجارب لازم و متنوعی که برای این گونه پروژه ها لازم است را نداشته باشد ، نتیجه ممکن است  فاجعه باشد. در  اینگونه موارد علاوه بر داشتن تخصص های مستقیم و مرتبط ، لازم است افرادی با دیدهای متنوع و تجارب وسیع نیز شرکت داده شوند تا از جنبه هایی که ممکن است غیر مستقیم بر پروژه موثر باشند پرده بردارند  و لذا تیمی با تجارب و تخصص های مختلف مورد نیاز خواهد بود. اشتباهی که در موارد زیادی شاهد بوده ام استفاده از یک شرکت مهندسی برای تهیه گزارش بازاریابی است . در این موارد ممکن است لازم باشد دو یا چند تیم متفاوت  اما متخصص ، با هم روی یک پروژه کار کنند.

هفت- لزوما بزرگترین بهترین نیست . بسیاری از افراد ، شرکت های مشاور خیلی بزرگ را که ساختار هزینه ای بالائی نیز دارند انتخاب میکنند و این تصمیم  بیشتر تحت تاثیر  نام و رتبه آن شرکت مشاور است ،  اما به این نکته توجه نمیکنند که برخی از شرکتهای بزرگ ، در عمل،  کارها را به پرسنل کم تجربه تر میسپارند و از افراد حرفه ای بعنوان ویترین استفاده میکنند ، لذا لازم است هنگام استفاده از مشاوران ، نظارت کافی در رابطه با نحوه و میزان استفاده از مشاوران و افراد حرفه ای به تناسب نیاز هرپروژه انجام گیرد .

هشت- نرخ و هزینه – نرخ معمول  بین المللی  انجام این مطالعات   ، در حدود ۰٫۵% تا ۱% حجم سرمایه گذاری است که البته بستگی مستقیمی با پیچیدگی ، تکنولوژی مورد استفاده ، جدید بودن ، حجم سرمایه گذاری، ریسک ها  و پیچیدگی بازار و سایر موارد دارد . لذا برای بدست آوردن نتیجه مطلوب در  انتخاب مشاور مناسب ، میبایست با رعایت این موارد و  کنترل شرح خدمات و کیفیت انجام مطالعات و  لیست و سوابق و تجارب کادر مشاوران مرتبط با پروژه ، همچنین تجارب قبلی آنها تصمیم گیری کرد .

نه-   ریسکها و موانعی که در ابتدا  نتیجه کار را برای مشاور مشخص میکنند- مطالعات امکان سنجی فنی و اقتصادی ، بعنوان چراغ سبزی برای انجام پروژه است ، اما با این وجود با توجه به عوامل ریسک میبایست بررسی و تفکر بیشتری توسط مشاور و حتی خود مشتری نیز انجام شود و این امر به استحکام مطالعات و پروژه می افزاید. گاهی از اوقات مشاور از هما ن اوائل شروع مطالعات متوجه فاکتورهای ریسک  و موانع زیادی در پروژه میشود که خود به تنهائی بمعنای  گفتن نه به پروژه است ،  لذا لازم است شرطی در قرارداد لحاظ شود که در چنین مواردی ، دستمزد مشاور ی که در ابتدای مطالعات به این نتیجه میرسد کاهش یابد و  این میتواند تاحدود ۵۰% مبلغ قرارداد ،  هزینه ها را کاهش دهد.
در هر حال معمولا یک مرحله تحلیل حساسیت و ارزیابی ریسک میبایست حتما  در مطالعات دیده شود . از جمله این تحلیل بررسی اثرات تغییر در فاکتورهای اساسی موثر بر  پروژه است که از آن میان میتوان به  اثرات  کاهش مقدار فروش و قیمت فروش ، افزایش هزینه های مواد اولیه ، انرژی ، دستمزد ، حمل و نقل ، و هزینه های مهم تولید ،  تغییر نرخ ارز ، افزایش بهره  و وام ، افزایش هزینه و زمان انجام پروژه ، افزایش زمان ورود به بازار و سایر مواردمهم اشاره کرد .

ده- مشاوران بله گو – از مشاورانی که  به شما از ابتدا ، آنچه را که میخواهید بشنوید میگویند ، استفاده نکنید ، یک یافته منفی ممکن است باعث خلاقیت و بکارگیری ره یافت های دیگری که باعث موفقیت بیشتر شما شود باشد.

خ

جنبه های متمایز در مدلهای مرکز تجارت جهانی برای قرارداد های بین المللی (برای سازمانهای کوچک )

contract 1 - Copy

شرکت های کوچکی که امروزه وارد تجارت بین الملل میشوند نیازمند قرارداد هائی هستند که منافع آنها را پشتیبانی کند.
سازمان جهانی توسعه تجارت هشت تیپ مختلف از این نوع قرارداد ها را بمنظور کسب و کارهای بین المللی برای شرکت های کوچک ، و بمنظور هماهنگ سازی مفاد قانونی و فرهنگی مختلف به شرح ذیل دسته بندی و مدل سازی کرده است که وجوه متمایز قراردای و فرضیات هر یک به شرح ذیل میباشد ( بدیهی است که هریک از مدل های قرارداد مطرح شده میبایست بر اساس نیازها ی طرفین و شرایط هر مورد تکمیل و تنظیم گردد):
یک – قرارداد های همکاری و مشارکت بین المللی –
در این نوع قرارداد ها یک کمیته مدیریتی بین دو طرف قراردادی تشکیل میشوند
طرفین هزینه ها را بطور مساوی تقسیم میکنند
هر یک از طرفین یک محدوده روشن و واضح در رابطه با وظائف و مسئولیت دارد که در قرارداد ذکر میشود
هر طرف موظف است دانش و دستاورد های فنی را با طرف دیگر به اشتراک بگذارد
طول مدت و دوره همکاری مشخص میگردد.
دو- قرارداد های سرمایه گذاری مشترک بین المللی :
یک مدل قراردادی برای دو طرف برای ایجاد یک شرکت مشترک . این مدل در مواردی استفاده میشود که پیچیدگی و متغییر های قراردادی کم باشند و زمان سرمایه گذاری مشترک یک دوره تعریف شده و محدود باشد.
فرضیات و ترم های ویژه قراردادی در این مدل عبارتند از:
مشارکت ۵۰-۵۰ و مشارکت در تامین مالی اولیه و انتخاب قانون و حوزه قضائی حاکم ،پیش نویس یک طرح تجاری
کمک و همکاری در زمینه استفاده از دارایی ها ،تشریح مسئولیت های هیئت مدیره،یک توافق دوطرفه برای فروش سهام و یاخاتمه مشارکت
سه – مدل قرارداد برای فروش تجاری بین المللی کالا
این نوع قرارداد بمنظور ایجاد یک توافق بین المللی برای فروش کالاهای تولیدی بین فروشنده و خریدار تهیه شده و برای اغلب موارد خرید و فروش مناسب است.
این قرارداد شامل مقررات و ترم های بین المللی ، حقوق و تعهدات و خسارت عدم رعایت مفاد قرارداد است. در این مدل یک نسخه استاندارد و مفصل و یک مدل کوتاه شامل برخی ترم های انتخاب شده قراردادی برای موارد ساده است.
چهار- مدل قرارداد برای فروش بین المللی کالا – (طولانی مدت )
یک توافق برای فروش کالای تولیدی بین فروشنده و خریدار که شامل مشخصات فنی و تشریح مواردی مانند عدم تطابق کالا با درخواست و محدودیت تعهدات فروشنده میباشد. این مدل قرارداد برای تامین طولانی مدت کالای تولیدی بین تامین کننده و مشتری مناسب است. این قرارداد شامل مواردی مانند روشهای سفارش ، تحویل کالا ، قیمت گذاری ، و پرداخت ها ، مسئولیت ها و طول مدت قرارداد نیز میباشد.این نوع قرارداد برای کالاهای عمومی مصرفی (شکر ، گندم ..) و یا برای کالاهائی که صرفا برای فروش مجدد توسط توزیع کننده ارسال میشوند نمیباشد.
پنج- مدل قرارداد برای تامین طولانی مدت کالا
یک مدل قراردادی برای تامین کالای تولیدی ، بین تولید کننده و مشتری برای مواردی که قرار است معاملات در یک دوره طولانی تکرار شوند میباشد.
این مدل قراردادی مناسب مشتریانی است که مایل هستند فروشنده کالا را برای تکمیل کالا و یا خدمات خریدار ، طراحی کرده و تولید نموده و تحویل دهند . این مدل شامل مفادی در رابطه با تجهیزات ، انتقال تکنولوژی ، حقوق معنوی ، میباشد. این مدل مشخص میکند که خریدار چه چیزهائی را به فروشنده منتقل و یا تامین میکند . این مدل شامل تامین نیروی انسانی و یا خدمات نمیشود .
پنج- مدل قرارداد برای تولید بین المللی
این مدل قراردادی هنگامی که مشتری از تولید کننده میخواهد تا طراحی ، تولید و تحویل یک کالا را انجام دهد و مشتری قصد دارد آن کالا را محصول نهائی و یا خدمات خودش بکار برد . این مدل برای توزیع کالای تولیدی بین تامین کننده و توزیع کننده مناسب است و تمرکز آن برای تامین محصولات برای خرده فروشی است و شامل مسئولیت های تامین کننده و توزیع کننده از جمله حیطه فعالیت ، محدودیت ها ، تجارت الکترونیکی ، نیازها و نحوه توزیع ، پشتیبانی و آموزش ، حقوق معنوی ، و همچنین شرایط فسخ قرارداد نیز میشود .
شش – مدل قرارداد برای توزیع بین المللی کالا
این مدل برای توزیع کالای تولید شده بین تامین کننده و توزیع کننده ، حتی اگر تامین کننده ، تولید کننده نباشد . در مواردی که نماینده تجاری در مورد فروش و یا خرید کالا از طرف یک طرف دیگر مذاکره میکند مناسب است. نماینده ممکن است شخص و یا شرکت باشد اگر نماینده شخص باشد ، وی بعنوان کارمند طرف ثالث که نماینده برای او قرارداد میبندد تلقی نخواهد شد.
این تیپ قرارداد برای موارد معرفی محصول ، ارتقاء فروش ، مذاکره و فروش محصول یا خدمات مناسب است.
هفت – مدل قرارداد برای نمایندگی تجاری بین المللی
ین مدل برای مواردی که یک نماینده تجاری فروش و یا خرید را به نیابت از یک طرف دیگر اصطلاحا طرف اصلی انجام میدهد مناسب است . نماینده ممکن است یک شخص و یا شرکت باشد و اگر شخص باشد بعنوان کارمند طرف اصلی در نظر گرفته نمیشود.
هشت- مدل قرارداد برای تامین بین المللی خدمات
این مدل برای تامین خدمات برای مشتری می باشد و شامل زمان و نحوه ارائه خدمات ، مدت قرارداد ، هزینه خدمات ، و زیان ناشی از عدم عملکرد مطلوب توسط هریک از طرفین و تعهدات برای جبران زیان ها میباشد.

 

تفکر استراتژیک و پدیده ادغام تکنولوژی ها –

Technology and industry convergence

Technology and industry convergence

همگرائی و تقارب فن آوری به روندی اطلاق میشود که با تغییرات تکنولوژیک ، گاهی از اوقات سیستم های مختلف فن آوری به سمت هدف و وظیفه اجرائی مشترکی حرکت میکنند که در نهایت منجر به خلق محصول جدیدی با کاربری مشترک میشود.

2

 برای مثال امروز یک موبایل از همگرایی تکنولوژی های متعدد ارتباطات ، دیجیتال ، عکاسی ، ضبط صوت و … تشکیل شده و نیازهای بسیار متفاوتی را به تنهائی پاسخگوست.

همگرائی در ۵ سال بین تلفن و کامپیوتر و تلویزیون و ویدئو و دوربین و ایمیل و شبکه های اجتماعی و سیستم خبر رسانی ، خدمات تبلیغات ، خرید و فروش و انتقال و پرداخت پول ، آموزش ،خرید و فروش سهام و …

 همگرائی در تکنولوژی و صنایع یک بستر نامرئی و مجازی مشابه ساختارهای مشهود برای فعالیتهای انسانی ایجاد میکند .
 نانوتکنولوژی بعنوان بستری برای توسعه علوم و کاربرد های زیستی ، بیوتکنولوژی و مواد جدید کاربردهای متنوعی میابد
 تکنولوژی اطلاعات توانائی تبدیل هر گونه اطلاعات را به پدیده های دیجیتالی روز بروز گسترش میدهد.
 صنایع داروئی با صنایع غذائی و بیوتکنولوژی فضاهای جدیدی برای توسعه توانائی های انسان و بهره وری از طبیعت و موجودات زنده ایجاد کرده و حتی در افزایش ظرفیت های شناختی و سیستم های عصبی وتوان ذهنی انسانها در زمینه کاشت قطعات الکترونیکی و نانو در جسم انسانها کار را شروع کرده است.
 بنظر میرسد باید شاهد دگرگونی های وسیع در همه عرصه ها خصوصا بدلیل همگرائی در تکنولوژی و صنایع مختلف باشیم و هیچ چیز از این دگرگونی ها در امان نخواهد بود.

 

عمده این همگرائی ها که باعث تغییرات جدی در تکنولوژی های آینده میگردند شامل همگرائی در تکنولوژی های نانو ، بیو ، اینفو ، و تکنولوژی شناختی است

 

همگرائی های تکنولوژیک و نقاط اشتراک

همگرائی های تکنولوژیک و نقاط اشتراک

  • صنایع و تکنولوژیهای همگرا بطور پیوسته شرایط بازار ها را برای شرکتها در خیلی از صنایع تغییر داده و تکنولوژی های جدید با ترکیبی جدید وهمچنین ادغام تکنولوژیها ، مرزهای صنایع مختلف را مبهم و غیر شفاف کرده اند.

همگرائی در فن آوری و صنایع ، بدلیل تغییرات و دست اورد های تکنولوژیک نیازها را تغییر میدهد و فرصتهای جدید و تهدید ها را خلق میکند

 آگاهی از روند همگرائی های تکنولوژیک، نیازها،و کسب و کارها ، نقش مهمی در تفکر استراتژیک دارد.تفکر استراتژیک و اگاهی از روند ها بما کمک خواهد کرد تا تشخیص بدهیم ارزشهای آینده از چه مسیری خلق خواهند شد و لذا منابع را در این مسیرها سرمایه گذاری کنیم.
 از آنجا که تقارب و همگرائی صنایع باعث میشود کسب و کارهائی که بنظر مستقل و نامربوط میرسند بناگاه تبدیل به رقیب شوند ، مدیران باید با تفکر استراتژیک چالش های جدید را درک کرده و کاربردهای طولانی مدت در روند جدید را تشخیص بدهند . آنها میبایست با نگاه به آینده روند همگرائی ها را درک کرده و آمادگی لازم درونی و تخصیص منابع را برای پاسخگوئی به نیازهای همگرائی ایجاد کنند

 یک عامل مهم در موفقیت انتخاب استراتژی همگرائی ، مدیریت صحیح تکنولوژی و انتخاب صحیح مسیر و میزان نو آوری است
 اولین سئوالی که باید پاسخ داد این است که آیا روند همگرائی دو یا چند صنعت به ظهور یک صنعت جدید و جایگزین منتج خواهد شد و یا امکان ادامه حضور صنعت موجود و قدیمی وجود خواهد داشت بعبارتی ایا ۱+۱ =۱ یا ۳ و بیشتر که در حالت اول موجودیت تکنولوژی و صنعت موجود در خطر بوده و استراتژی سرمایه گذاری در همگام شدن با همگرائی در تکنولوژی اولویت خواهد داشت.
 در انتخاب تکنولوژی نوآوری و در شرایط همگرائی در تکنولوژی ، تمرکز شرکت نباید صرفا بر شایستگی های محوری خودش باشد به نحوی که اسیر گذشته خودش بشود ، بلکه تمرکز باید بر افزایش قابلیت های دینامیکی و پویائی برای پاسخگوئی به تغییرات چالش برانگیز محیطی و ایجاد فضای نوآوری در مسیر همگرائی باشد . و این امرگویای تفکر غیر خطی درمبحث تفکر استراتژیک است و دلیل آن سرعت تغییرات و امکان اسیر شدن ما در گذشته خودمان است .

همگرائی : فرصتها و تهدیدات

 افزایش رقابت و کاهش محدودیت برای ورود به بازار توسط تازه واردان و خدمات دهندگان
 امکان ارائه سرویس در بازار های چند گانه . برای مثال ارائه دهندگان سیستم تلویزیون کابلی میتوانند خدمات اینترنت و تلفن را هم داشته باشند
 تغییرات زیاد در جنبه های مختلف بازاریابی و تبلیغات و فروش
 با توجه به وسعت بازار بدست آمده و تنوع محصولات و مشتریان ، برگشت سرمایه روی فعالیتها در زمان کوتاهتر انجام میشود.
 دسترسی وسیع به بازارهای جهانی
 و البته برای مشتری امکان انتخاب و تصمیم گیری بیشتری وجود دارد و مشتری بسادگی میتواند مشخصات و قیمت محصولات و خدمات را در سراسر جهان مقایسه کند.
 در سیستم های جدید نظرات مشتریان بسادگی درشبکه های اجتماعی منعکس میشود و کالاهای با کیفیت خیلی سریع شناخته میشوند و بلعکس یک اشتباه میتواند فاجعه بار باشد.
 تعامل با تک تک مشتریان و آشنائی با نظرات و نیازهای مصرف کنندگان آسانتر میشود و لذا چرخه عمر محصولات بسیار کوتاه است.
 برخی جرائم نیز با استفاده از تکنولوژی های همگرا افزایش میابند و لازم است سیاستهای قانون گذاری و ایمنی برای کنترل دستاوردهای جدید پیش بینی شوند.

تعیین قیمت خرید یک کسب وکار-

چگونه قیمت یک کسب و کار را براورد کنیم ؟قبل از آنکه یک کسب و کار را بخرید لازم است بدقت ارزش کسب و کار پیشنهادی را ارزیابی کنید و با قیمت پیشنهادی فروشنده مقایسه نمایید. هرچند باید گفت این کار تا حدودی پیچیده بوده و بدلایل روشنی ، هیچگاه حتی در یک صنعت نمیتوان از اطلاعات ارزش یک کسب و کار برای کسب و کار دیگری استفاده نمود و در هر صورت ارزشیابی ها عموما نتایج کاملا مشابهی نخواهند داشت.
برای خرید یک کسب و کار، قبل از هرچیز باید این نکته برای شما روشن باشد ، که چه فرقی بین درآمد و سود خالص وجود دارد . در حقیقت درآمد به فروش ناخالص قبل از کسر هزینه ها اطلاق میشود، در حالیکه سود خالص، به خالص دریافتی گفته میشود که پس از کسر کلیه هزینه ها از درآمد بدست می آید.
هنگامی که یک کسب و کار فعال را ارزش گذاری می کنید ، یکی از مهمترین عوامل موثر در ارزش گذاری ، محاسبه سود خالص نرمال و مرتبط و درآمد نرمال و مرتبط با محور اصلی کسب و کار خواهد بود .
بطور کلی دو روش برای ارزیابی و قیمت گذاری یک کسب و کار وجود دارد . روش اول ، ارزیابی و ارزش گذاری کسب و کار در حالت توقف وانحلال و بدون فرض ادامه فعالیت است و روش دوم، ارزیابی و قیمت گذاری کسب و کار در حال فعالیت و با فرض استمرارآن فعالیت میباشد .
روش اول در حالت انحلال – در این روش لازم است تا ارزش کل داراییها به نرخ روز مشخص شده و بدهیها نیز تعیین گردند و با کسر بدهی ها بعلاوه درصد مناسبی (بابت هزینه های فروش و به پول رساندن داراییها ، که طبیعتا عامل زمان و مالیات و سایر هزینه های فروش نیز در آن موثر خواهد بود) ، خالص داراییها تعیین گردند . عدد بدست آمده ، در حقیقت ارزش داراییها پس از پرداخت بدهی ها برای شما خواهد بود .
روش دوم در حالت فعالیت و با فرض ادامه فعالیت – این روش تا حدودی پیچیده است، چراکه در این روش لازم است ، اثر داراییها و جریان درآمد ی که بخشی از فعالیت اصلی کسب و کار نیستند و بصورت تصادفی و یا از محل داراییهای غیر مرتبط با کسب و کار اصلی بدست آمده اند را حذف کنیم ، بعبارتی لازم است ، درآمد و سود نرمال شده را بدست آوریم . ( سود نرمال شده از کسر هزینه های عملیاتی و مرتبط کسب و کار اصلی از درآمد های عملیاتی مرتبط با فعالیت اصلی با حذف درآمدها و یا زیان های تصادفی که احتمال کمی دارند، بدست می آیند). البته درآمد های تصادفی و حاشیه ای و دارایی های مرتبط با کسب این درامد ها ، میبایست جداگانه ارزیابی شوند و در نظر گرفته شوند .از جمله برخی دارائیهای نامشهود مانند نام تجاری نیز میتواند مورد معامله و ارزشگذاری قرار گیرد که بستگی به استراتژی برندینگ خریدار و فروشنده خواهد داشت. بنابراین نرخ سرمایه گذاری در آن کسب و کار که شامل نسبت سود نرمال شده به سرمایه میباشد محاسبه شده و با نرخ سود آن صنعت مقایسه میشود ، در هر صنعت و هر نوع کسب و کار یک نرخ منطقی سود به سرمایه(Capitalization rate ) وجود دارد که انعکاس دهنده سطح ریسک در آن صنعت است. هنگامی که درآمدها و سود نرمال شده را برای آینده بر اساس اطلاعات و سوابق گذشته پیش بینی کردید و نرخ برگشت سرمایه نرمال شده را در یک دوره طولانی محاسبه نمودید ، میتوانید این نرخ را با نرخ برگشت سرمایه در کسب و کارهای دیگر مقایسه کنید و حتی این نرخ را میشود با نرخ های سود تضمین شده ، مثلا بانک ها و یا خرید اوراق مشارکت و تضمین شده ، مقایسه کرد و دید آیا با توجه به ریسک ها در آن صنعت قابل قبول هست یا خیر.

  

سه گام اساسی برای صادرات موفق

سه گام اساسی برای صادرات موفق

با توجه به پیشبینی لغو بسیاری از محدودیت های تجارت بین المللی با ایران در پسابرجام ، بنظر میرسد دستیابی به بازارهای صادراتی ، یکی از راه های برون رفت از رکود برای کسب و کار های ایرانی باشد.
با وجود بحران های منطقه ای و ریسک های بین المللی ناشی از اختلافات سیاسی و جنگ و تروریسم در منطقه ، باید گفت فرصت های زیادی نیز در کناراین تهدیدات بچشم میخورند .
از جمله ، ایران در بین کشورهای همسایه ، دارای مزیت های اقتصادی و بازرگانی خاصی ، برای صادرات به این کشورها میباشد که عمدتا بدلیل نزدیکی ، دسترسی و ارتباطات فرهنگی است . نکته مهمی که باید کاملا درک شود آن است که ، صادرات و توسعه فعالیت در سطح بین المللی، نیاز به یک برنامه و تلاش طولانی مدت دارد و ممکن است چند سال طول بکشد تا بتوان از مزایای آن بهره مند شد و مانند هر فعالیت توسعه بازار نیاز به هزینه هایی برای خلق بازار جدید خواهد داشت . لذا صادرات را نباید بعنوان یک اقدام کوتاه مدت و برای برون رفت از مشکلات فوری فروش تلقی کرد . بدیهی است که در بسیاری از این موارد ، میبایست بسترهای لازم از طریق توافق های سیاسی بین دولتها وجود داشته وساز و کارهای لازم برای تامین اعتبارات و بیمه صادراتی و پشتیبانی توسط سازمانهای دولتی ، بانکها وجود داشته باشد.
اما سه گام اساسی برای موفقیت در امر صادرات موفق کدامند ؟

۱٫ گام اول این است که خودتان را در آینه به خوبی ورانداز کنید:
– آیا ظرفیت لازم مالی را برای انجام صادرات دارید ؟
– آیا همه اعضای هیئت مدیره در این راه مصمم بوده و همکاری میکنند؟
– آیا نیرو های فنی و مدیریتی لازم را در زمینه بازاریابی ، صادرات ، فروش و سایر موارد مورد نیاز در تیم صادرات را در اختیار دارید و یا میتوانید جذب کنید و آیا به مشاوران با تجربه ای برای ساماندهی به این امر دسترسی دارید ؟
– آیا محصول و یا خدمات شما نسبت به رقبا در بازارهای خارجی دارای مزایای خاصی هست ؟
۲٫ گام دوم ، با بررسی و تحقیق ،بهترین بازار را از انتخاب های ممکن برای محصول و یا خدمات خود انتخاب کنید. برای این کار لازم است جدولی از فرصتها و تهدید ها و نقاط ضعف و قدرت برای هریک از بازارهای مختلف کاندید شده تهیه کنید و موارد مختلف را از جمله موارد ذیل را در مقایسه با هم ارزیابی کرده و امتیاز دهی کنید :
– کیفیت محصول شما نسبت به رقبا در بازار و رعایت مقررات بهداشتی و استاندارد ها و قابلیت کیفی برای واردات به هریک از این کشورها ( در صورتیکه استاندارد های لازم وجود نداشته باشند آن کشور ها از لیست منتخب حذف میشوند )
– موقعیت رقابتی با توجه به قیمت ها در در هریک از این بازار ها ی منتخب چگونه است ؟ ( در صورت حاشیه سود اندک و یا قیمت غیر قابل رقابت باید تحلیل نمود که مزیت رقابتی ما در چه جنبه ای میتواند باشد ؟)
– امنیت و ثبات اجتماعی ، سیاسی ( در صورت نبود امنیت ، ورود مستقیم و سرمایه گذاری جدی توسیه نمیشود)
– میزان رشد اقتصادی ، طی سالهای قبل و پیش بینی آینده چیست ؟ رشد مناسب اقتصادی بمفهوم توسعه آن بازار و وجود فرصت نیز میتواند تلقی گردد. برای مثال روند رشد درامد سرانه در کشورهای منتخب چگونه است؟
– حمایت ها و موانع قانونی برای حضور در آن بازار
– فرهنگ تجاری و کسب و کار و قابلیت اعتماد به تجار محلی چگونه است و آیا باید مستقیما دفتر تجاری ایجاد کرد و یا شرکت ها و کاندید های مناسبی برای نمایندگی و بازاریابی وجود دارند ؟
– میزان نزدیکی و آشنایی در زبان ، فرهنگ و ارتباطات بین دو کشور چگونه است ؟شناخت فرهنگی و آگاهی از باورها و اعتقادات و خصوصا رعایت این موارد این امر در برنامه های تبلیغاتی بسیار مهم است.
– امکانات بانکی و نقل و انتقال پول و سرمایه و وجود بیمه های صادراتی برای هر یک از بازار های منتخب چگونه است ؟ در صورت وجود موانع نمیتوان مستقیما وارد صادرات شد.
– امکانات تدارکاتی ، حمل و نقل ، وصدور کالا و هزینه ها و ریسک های آن چیست ؟ همچنین شبکه های توزیع در هریک از بازار هدف از چه مکانیسمی برخوردارند ؟ آیا توزیع کنندگان مناسبی وجود دارند ؟ ؟ در صورت وجود چنین موانعی ، نمیتوان بسادگی وارد آن بازار شد.
هنگامی که شما این چک لیست وسایر موارد مهمی که در رابطه با کسب و کار شما مطرح هستند را در مورد کشورهای مختلف کاندید برای صادرات تهیه کنید ، به یک یا چند گزینه مناسب میرسید که میبایست کار را از بهترین و منسب ترین آنها شروع کنید.
۳ – گام سوم ، برنامه ریزی صادرات و اجرا
در این گام ، شما به مرحله تصمیم گیری برای اجرا رسیده اید ولذا لازم است استراتژی و برنامه خود را مشخص کنید.
شما میبایست درتدوین استراتژی ، اهداف روشنی را تعریف کنید ، به نحوی که بتوانید تاکتیک های مناسبی را برای ورود به بازار و توسعه آن بکار ببندید ، روند دستیابی به هدف را برنامه ریزی و مدیریت کرده و ضمنا بتوانید با ارایه طرح خود ، موافقت و پشتیبانی سایر شرکا و سرمایه گذاران را بدست آورید.
برنامه صادرات شما میبایست خصوصا موارد ذیل را روشن سازد :
-کشور و منطقه مورد نظر و بازار هدف
-پیش بینی فرصتها و تهدید ها و ریسکهایی که خواهید داشت و سیاست برخورد و مدیریت آنها .
رقبای شما چه کسانی خواهند بود ؟
-چگونه محصول خود را بازاریابی و توزیع خواهید کرد ؟
-مواردی که ممکن است برای تطبیق محصول با نیازها و مقررات محلی و یا جلب رضایت و سلیقه و فرهنگ مشتریان انجام بدهید مانند طعم ، کیفیت ، بسته بندی ، لیبل و برچسب های لازم و قانونی ،سیستم ارتقاء فروش ،.
-یک مدل برای تعیین قیمت فروش با ملاحظه هزینه ها و قیمت تمام شده برای صادرات ،نرخ تبدیل ارز ، تغییرات در محصول و بسته بندی و سایر ملاحظات تولید ، صادرات و بازاریابی و فروش
-اهداف و برنامه زمانی برای رسیدن به آنها
-نیروی انسانی مورد نیاز داخلی و خارجی .
-هرگونه برنامه های اجرایی مانند ایجاد دفتر و توزیع توسط خودتان و یا فروش توسط نماینده و یا نمایندگان و یا مشارکت با سایر طرف ها و یا اینکه تنها توسط تیم صادرات در داخل شرکت و از راه دور بازاریابی انجام گردد.
-بودجه مورد نیاز و جریان مالی که می بایست برای اجرای پروژه تامین شود و پیش بینی سود و زیان ۳ ساله
در این هنگام شما در موقعیتی هستید که ، مستقلا برای اجرای پروژه ای که تعریف کرده اید از شرکت و یا شرکا و یا حتی از خارج از شرکت ، در خواست بودجه و تامین مالی کنید و کار را شروع کنید.

 

آیا میدانید شرایط رکود ، بهترین زمان برای بازنگری خلاقانه و تغییرات اساسی در استراتژی کسب و کار شما ست ..؟!

 

رکود میتواند عامل رشد و تفکر خلاق در کسب و کار باشد..
رکود عامل تفکر خلاق

شاید از دید بسیاری از مدیران ، باید نشست و منتظر آینده بود تا اوضاع بهتر شود اما ، این در حالی است که رقیب آنها ممکن است ، با تفکر و تحت تاثیر واقعیت هایی که در اثر رکود در سازمانها آشکار میشوند ، تغییرات اساسی در استراتژی کسب و کار خود ایجاد کند و این میتواند آینده را برای منتظران آینده ناگوار تر و بحرانی تر کند ،رکود میتواند عامل رشد و تفکر خلاق در کسب و کار باشد.. پس فرصت رکود را برای مدیریت تغییر از دست ندهید..

در حالیکه موفقیت بسیاری از کسب و کارها در سالهای گذشته ناشی از سوار شدن برموج تورم ، افزایش نرخ ارز و افزایش تقاضای بیش از عرضه ناشی از افزایش درآمد های نفتی و سیاست های پولی و اقتصادی خاص و بازارهای کمابیش انحصاری بوده است ،بسیاری از مدیران کمتر فرصت یافته اند تا درکی واقعی از میزان موفقیت و کارایی در کسب و کارشان رابدست آورند . رکود فرصت مناسبی است تا کارائی استراتژی ها و عملکرد کسب و کارها را مورد ارزیابی مجدد قرار دهیم و با انتخاب راه کار های خلاقانه ، قدرت رقابت و کارائی را در سازمان افزایش دهیم.
بسیاری از شرکت های بین المللی ، موفقیت های خود را مدیون خلاقیت ها و فرصت های درک شده در شرایط رکود و بحران میدانند و بنظر این مدیران شرایط اقتصادی و روانی ناشی از بحران و رکود، بهترین بستر را برای انجام پروژه های تغییر فراهم می کنند. تغییراتی که باعث تحول در آینده کیب و کارشان شده است.
از جمله این فرصتها عبارتند از :
• حذف هزینه های اضافی ومدیریت صحیح هزینه ها
• تغییرات در طراحی محصول و کاهش هزینه ها در عین افزایش کیفیت محصول بمنظور افزایش قدرت رقابت محصول و افزایش سهم بازار
• اهمیت بیشتر به نیازهای مصرف کننده و تغییر و بهبود محصول
• بهبود سیستم های خرید و افزایش قدرت چانه زنی ، کسب اعتبار بیشتر از فروشندگان و طولانی کردن زمان پرداخت ، بهبود کیفیت مواد و خدمات خریداری شده و افزایش استانداردهای مواد اولیه خریداری شده
• بهبود سیستم های مدیریت و افزایش کارایی سیستم های داخلی سازمان که منجر به کاهش هزینه ها و بهبود روشها میگردد.
• آمادگی روانی پرسنل برای مسئولیت پذیری بیشتر و افزایش کارایی و کیفیت خدمات
• تفکر و تلاش برای پیداکردن بازار های جدید و حتی ایجاد بازار های صادراتی
• توسعه خلاقیت ها و خلق محصولات جدید بمنظور حفظ سطح فروش
• شرایط مناسب برای تصمیم گیری در تغییر تکنولوژی و بهبود کیفیت محصول که میتواند فضای کسب و کار را دگرگون کند .
• شرایط مناسب برای قانع کردن سهامداران و سرمایه گذاران برای انجام تغییرات اساسی و تامین سرمایه و بودجه لازم
• قدرت چانه زنی برای خرید ماشین الات با شرایط مناسب تر و دریافت خدمات ، ضمانت و کارایی بیشتر از سازندگان ماشین آلات
• در مواردی ، امکان استفاده از حمایت های دولتی و اخذ مجوز ها و یا وام ها و اعتبارات حمایتی از صنایع در شرایط رکود و یا تاخیر در بازپرداخت وام ها
• بهبود سیستم های بازاریابی و فروش و افزایش توجه به مشتریان و مصرف کنندگان که باعث خلق ایده های جدید در توسعه و روش های بازاریابی و فروش خواهد شد.