اشتباه استارت آپ ها در برندینگ

چرا یکی از بزرگترین اشتباهات استارت آپ ها برندینگ ضعیف و سطحی در مراحل اولیه توسعه به امید تغییر و اصلاح در آینده است ؟

استارت آپ ها در شروع کار آنچنان در گیر هیجان تحقق ایده هایشان هستند که کار برندینگ رو در سطح طراحی یک لوگو و رنگ سازمانی و چند جنبه هویت بصری ، بدون مطالعه جنبه های عمیق تر برند و هویت سازمان استارت آپ و مخاطبان انجام میدهند.

واقعیت اینست که یکی از عوامل مهم در موفقیت استارت آپ ها ، موفقیت در تحت تاثیر قراردادن مخاطبان در مراحل اولیه توسعه و بازاریابی استارت آپ و خصوصا جذب سرمایه گذاران خطر پذیر است .

هیچ چیز دردناکتر از آن نیست که شما یک کار فوق العاده ارائه کنید اما نتوانید توجه هیچ کس را به آن برانگیزید ویا حتی باعث انزجار مخاطب شوید . .

اولین اثرحضور شما در ذهن و قلب مخاطب در موفقیت استارت آپ شما بسیار مهم و حیاتی است و هنگامی که کار استارت آپ شما جدی میشود و سرمایه گذاری سنگین برای بازاریابی شروع میشود ، مشکل اصلی فقط بازاریابی نخواهد بود و برندینگ سطحی موجود بعنوان یک مانع اصلی در موفقیت بازاریابی عمل خواهد کرد .

یک شعار توخالی و هویت ضعیف و نا همگون و جنبه های ضعیف هویت بصری که بدون مطالعه طراحی شده و یا نشده اند ، در همان کمپین ها ی اولیه باعث از دست رفتن فرصت ها خواهند شد. بدیهی است این عوامل شکست ، پس از شروع کار و در اثر بازدهی ضعیف در کمپین ها به یک عامل شکست استارت آپ ها تبدیل خواهد شد.

روشن است که شما نمیتوانید بدون یک سیستم هویتی قوی ، عملیات بازاریابی را با موفقیت به پیش ببرید و استقبال و ارتباط با مخاطب و جایگاه مناسب را برای محصولتان ایجاد کنیددرحالیکه مجموعه ابعاد مختلف هویت برند محصول شما بعنوان یک سیستم هویت برند میتواند یک منبع اصلی پول سازی محصول شما باشد.

برند شما باید قادر باشد با منطق و احساس مخاطب شما ارتباطی ماندگار برقرار کرده و شوروهیجان را درطرفداران شما ایجاد کند . واگذاری این امر به شانس ، به شکست فعالیت های بازاریابی شما و کاهش اثر بخشی آنها خواهد انجامید.

هشت راهکار برای ارزشیابی جایگاه برند شما

انتخاب یک جایگاه و موقعیت برای  نام تجاری  یکی از مهمترین مواردی است که میبایست برای موفقیت و برندینگ نام تجاری کسب و کارتان  انجام دهیدو برای این منظور  بهتر است با  معیارهایی ، ارزیابی جایگاه برندتان  را انجام  دهید .

۸ مورد از سوالاتی که میتواند در این رابطه راه گشا باشد عبارتند از :

  1.  آیا موقعیت  و جایگاه  برند شما در حال حاضر  مبتنی بر  تمایز یا تمایز هایی  نسبت به رقبا هست ؟

از آنجا که شما می خواهید نام تجاری خود را برجسته کنید ، اگر موقعیت انتخابی شما خیلی نزدیک به یک رقیب باشد، موفقیت زیادی بدست نخواهید آورد  مگر اینکه شما بتوانید آن را حداقل متفاوت بگویید، انجام دهید و یا بازی را به طور کامل در نحوه تعریف و پیاده سازی آن تغییر دهید. معمولا در  فرآیند تحقیق ، با کمک کارشناسان برندینگ ، جهت های جایگاه یابی  مختلف را کشف خواهید کرد و آنگاه تصمیم خواهید گرفت که چه امکان هایی  برای تمایز و  رقابت و کسب امتیاز  در بازار وجود دارد.

۲- آیا موقعیت و جایگاه فعلی برند شما  در طولانی مدت  استمرار خواهد داشت ؟

جایگاه برند شما بدلایل مختلف و از جمله تغییر و  پویایی بازار و تغییر در  رفتار مشتری  تغییر خواهد کرد اما بیانیه  جایگاه و موقعیت برند شما باید نشان دهد که که شما به اندازه کافی به آینده  فکر می کنید؟ آیا بیانیه جایگاه و موقعیت برند شما هنوز هم مربوط به پنج سال قبل است ؟ موقعیت  و جایگاه برند شما برای امروز باید برای فردا مناسب باشد. اگر چنین است، احتمالا یکی از عواملی خواهد بود که  که شما را برای رشد آماده می کند.

۳- آیا موقعیت و جایگاه برند الهام بخش اعضای تیم هست ؟

اعضای تیم، بعنوان سفیران نام تجاری بسیار مهم هستند. اگر آنها نام تجاری را زندگی نمی کنند، نام تجاری هم زنده نخواهد ماند . پس آیا جایگاه برند شما  آنها را نیز برای مشارکت و تقویت و توسعه جایگاه برندتان تحریک می کند؟

این سوال مهمی است که باید در نظر گرفت ، چراکه یک  استراتژی مشارکت کارکنان موثر و خوب می تواند به اعضای تیم کمک کند تا با الهام بخشی و ایده های خلاقانه به  تبیین و تثبیت جایگاه  کمک  کنند.

۴– آیا مخاطبان اصلی شما نسبت به موضع گیری های شما واکنش نشان می دهند؟

تبیین جایگاه  نباید مصرف کنندگان فعلی برند شما را بی اعتبار کند. بیانیه های تبیین جایگاه شما علاوه بر آنکه باید برای مخاطب فعلی شما جذاب باشد بلکه باید در بازار بزرگتر،  جذابیت مخاطبان جدید تری را نیز در حین حفظ هسته خود داشته باشد. هدف حفظ مشتریان  فعلی شما و رشد آن است.

۵- آیا جایگاه و موقعیت  برند شما با چشم انداز و استراتژی شما هماهنگ است؟

بیانیه تعیین جایگاه ،  بخشی از اهداف و  ابعاد استراتژیک و تجاری کسب و کار شما، از جمله  ،  چشم انداز، مأموریت و استراتژی شما است. اطمینان از هماهنگی  همه آنها با یکدیگر بسیار مهم است .

۶- آیا جایگاه برند شما قابل دستیابی و ایجاد و حفظ آن است ؟

هیچ چیزی بدتر از آن نیست که اهداف صرفا شعار گونه مطرح شوند. اهرجند  جایگاه مطرح  شده یک کشش برای رسیدن ایجاد میکند اما تا زمانی ارزشمند است که بتواند با  ابتکارات و برنامه های اجراشده بلافاصله به اجرا درآید، این امر به کسب و کار  شما اجازه می دهد که به درستی برای چیزی که می گویید  ایستادگی کنید. شما باید در تعیین جایگاه برند ، هم واقع گرا باشید که بتوانید آنرا اجرا کنید و بسمت آن قدم های جدی بردارید و  هم تا حدی آرمانگرا ،   راه را برای  رشد آینده نشان دهد .

۷- آیا جایگاه برند شما با میراث و فرهنگ سازمان  شمامتناسب و هماهنگ است ؟

جایگاه برند  نشان می دهد که شما به عنوان یک نام تجاری چه کسی هستید. بنابراین برند باید میراث و فرهنگ خود را نمایندگی کند و یا حداقل نشانه هایی  از  آن را داشته باشد و ضمنا تغییرات شدید جایگاه ممکن است باور پذیر نباشد.

۸-  آیا جایگاه و تمایز مطرح شده در جایگاه و موقعیت برند شما ، چقدر  برای مشتریان   جذاب است و نیاز آنها را تامین میکند ؟

جایگاه برند شما  و تمایز هایی که روی آن تاکید میکنید ، باید برای مشتریان مخاطب شما  اهمیت جدی داشته باشد و بتواند در رقابت و شکستن پیام رقیب شما موثر باشد. در حقیقت این تمایز شماست که در جذب مخاطب و مشتری علاقه مند به تمایز مطرح شده عمل کرده و نهایتا در سهم بازار شما موثر خواهد بود  .

با بررسی این  معیارهای ارزیابی، مسیر درست کسب و کار شما برای رشد و توسعه روشن تر خواهد شد.

بهترین روش خروج از کسب و کارهای کوچک چیست؟

استراتژی خروج از کسب و کار های کوچک ؟

استراتژی های خروج از کسب و کار

بسیاری از صاحبان کسب و کار و خصوصا کسب و کارهای کوچک و متوسط ، بنا به دلایل بسیار متنوع ممکن است تصمیم به خروج از کسب و کار بگیرند و لذا عدم رعایت برخی نکات و نداشتن استراتژی خروج ، باعث میشود فرصت های زیادی از دست بروند.
مثال ۱، فردی که صاحب یک مرغداری نسبتا بزرگ بود ، بدلیل سکته و کهولت سن و استرس هائی که در این کار بود ، مجبور به ترک آن کسب و کار و فروش آن شد و عملا بدلیل نداشتن برنامه ای برای فروش آن ، و توقف فعالیت ها ، ناچارا آن را به یکی از دوستان نزدیک با قیمت و شرایطی بسیار نازل واگذار نمود :
درس اول: نداشتن یک برنامه برابر است با داشتنن یک برنامه برای شکست.
مثال ۲- صاحب یک کسب و کار در زمینه املاک با تعداد زیادی کارمند و یک شبکه وسیع بازاریاب و دلال و کارشناس که طی بیست سال گذشته با رشد کسب و کار به درامد سالیانه بسیار بالائی رسیده بود ، و با صرف سود های سالانه در پروژه ها و برنامه های متنوع و صرف منابع برای نیاز های شخصی باعث کاهش نقدینگی به سطح بسیار پر خطری شده بود ، ناگهان با رکود بازار و زیان های مختلف به مرز ورشکستگی رسید ، اما با وجود آین امر طی دو سال ظاهر موسسه را با جذب مدیران قوی و نیرو های فعال و ایجاد سیستم های پیشرفته کامپیوتری و بازاریابی و رسیدگی به کیفیت شعب مختلف بهبود بخشید و توانست کسب و کار را با قیمت بسیار بالائی به سرمایه گذاری جدید بفروشد .
درس دوم : برنامه ریزی اغلب جواب میدهد
مثال ۳- مدیر عامل یک شرکت زیر مجموعه و وابسته به یک شرکت بزرگ به این باور رسید که بدلیل عدم ورو د به بورس ، فرصت های زیادی را از دست داده است اما فکر کرد که هنوز فرصت لازم را برای فروش شرکت به قیمت خوب دارد. وی پیشنهادی را برای فروش به گروهی از سرمایه گذاران علاقه مند که آماده پرداخت مبالغ زیادی برای شرکت بودند به شرکت مادر داد اما متاسفانه مدیران شرکت مادر فکر کردند که میتوانند آن را با شرایط بهتری بفروش برسانند و با آن مخالفت کردند. در نهایت پس از آنکه مدیران اصلی و حرفه ای شرکت را ترک کردند ، مدیران شرکت مادر ناچار شدند شرکت را با قیمت بسیار کمتری بفروش برسانند.
درس سوم : زمان بسیار مهم است و لجاجت میتواند به معنای از دست دادن فرصت ها باشد
هر یک از ما بسیار شاهد بسته شدن یک کسب و کار بدلیل ، مثلا افزایش هزینه ها و اجاره ها ، رکود و عدم رشد سریع کسب و کار ، مریضی صاحب کسب و کار و یا بی حوصله شدن و خسته شدن وی از آن کسب و کار و سایر موارد بوده ایم و اغلب یا آن کار کاملا تعطیل شده و یا با قیمت ناچیز به فرد جدیدی برای یک کار متفاوت فروخته شده است.
اصولا اگر کسب و کاری برای مدت طولانی دوام آورده است ، باید بپذیریم که در این مدت صاحب نام و برند شده و آن کسب و کار دارای ارزش های پنهان و آشکاری است. اگر یک کسب و کار ناگهان متوقف شده و تعطیل شود ، این ارزش کسب و کار و نام تجاری حتی اگر کسی بعدا پیشنهاد خرید نام تجاری را بدهد ، از بین خواهد رفت و ارزش ناچیزی خواهد داشت . بدیهی است ارزش برند و اعتبار نام ، کسب و کار در هنگام فعال بودن ، بسیار بیشتر از هنگامی است که کار تعطیل شده باشد.
هرچند بستن و توقف یک کسب و کار بهر حال یک انتخاب ممکن است ، اما این انتخاب به ندرت بعنوان بهترین استراتژی انتخاب میشود.

استراتژی دوشیدن
یک راه حل دوم نسبت به تعطیل کردن کسب و کار ، دوشیدن کسب و کار و حداقل هزینه ها را انجام دادن و خارج کردن منافع است به نحوی که کسب و کار حداقل منافع را داشته باشد و بکار ادامه دهد. این استراتژی برای مواردی مثل رستوران ، تولیدی های انبوه ،باشگاه ها ، آژانس های فعال که جریان مالی زیادی ایجاد میکنند اما نیاز زیادی به حضور مالک و برنامه ریزی پیچیده ندارند مناسب است . هرچندن استراتژی دوشیدن ممکن است بالاترین نرخ برگشت سرمایه را نداشته باشد اما میتواند بدون برنامه ریزی و مدیریت پیچیده ، به فعالیت ادامه دهد و همچنان سود ده باشد. البته زمان مهم است و باید زمانیکه اقتصاد به سمت رکود پیش میرود از این استراتژی استفاده نکنید چون باعث نابودی آن کسب و کار خواهد شد.

استراتژی فروش
فروش در هر شرایط بعنوان یک انتخاب مطرح می باشد. سئوال این است که چقدر میتوانید آن کسب و کار را بفروش برسانید ؟ نکته کلیدی آن است که مشتریانی را بیابید که بیشترین ارزش را برای کسب و کار شما قائل باشند. بطور کلی هرچه تعداد متقاضیان بیشتر شود بهتر است و شما میتوانید کسب و کارتان را به قیمت واقعی بفروشید. اغلب پیشنهاد میشود از۳ تا ۵ سال قبل برای فروش برنامه ریزی کنید.البته این مدت ممکن است خیلی محافظه کارانه بنظر برسد اما باید توجه داشت که سرمایه گذاران و خریداران ممکن است از جنبه های متفاوتی به کسب و کار توجه کنند و بهر حال لازم است طی این مدت ضمن بهبود عملکرد و وجهه کسب و کار ، ضعف های ظاهر و پنهان آن را تا حدودی برطرف کرده و متقاضیان زیادی را دست و پا کنید.

استرتژی واگذاری به دوستان و نزدیکان
هرچند این استراتژی هم نوعی فروش است اما در این حالت شما راحت تر معامله خواهید کرد و طرف مقابل را بهتر میشناسید و متقابلا طرف مقابل میداند که شما بهر حال در صورت مشکلات بعدی او را حمایت خواهید کرد و راحت تر وارد کسب و کار خواهد شد. در این مورد نیز بهتر است از چند سال قبل برنامه ریزی کنید . در اینجا لازم است از یک کارشناس حرفه ای برای تعیین ارزش استفاده کنید که دو طرف نظر وی را قبول داشته و بخاطر دوستی ناچار به فروش ارزان نشوید.

استراتژی عرضه سهام در بورس
بدیهی است که این استراتژی برای شرکت های بزرگ مناسب است و البته هزینه های زیاد و برنامه ریزی دقیقی برای ایجاد قابلیت ها و شرایط مورد نظر بورس دارد و در خصوص برخی کسب و کارها مناسب نیست ، مثلا شرکت های مشاور که عملکرد آنها بیشتر مرتبط به توانائی های پرسنل آنها است، قابلیت عرضه در بورس را ندارند و ارزش زیادی برای آنها تعیین نمیشود.

برخی اقداماتی که میبایست قبل از ارائه برای فروش و به منظور افزایش ارزش و قابلیت فروش کسب و کار انجام گردند عبارتند از :

الف-اگر برای مثال رستورانی دارید که خودتان سر آشپز آن هستید و مثلا همسرتان امور رستوران را اداره میکند ، با فروش رستوران عملا چیزی از جاذبه های رستوران برای مشتریان قدیمی بدلیل تغییر منو ها و سرویس باقی نمیماند و عملا خریدار ارزشی برای کسب و کار شما قائل نخواهد بود . در این موارد بهتر است ضمن استخدام و آموزش نیروهائی که بتوانند همان استاندارد ها را در کار ارائه دهند ، شرایطی را ایجاد کنید که بدون حضور شما کیفیت و ارزش برند شما نزد مشتریان از بین نرود و خریدار کسب و کار احساس خطر نسبت به عدم توانائی اداره کسب و کار شما را نکند.

ب- یک سیستم مستند برای تشریح مراحل و نحوه اجرا برای کسب و کار و سیستم اطلاعاتی وسیستم CRM میتواند درکسب و کارهای بزرگتر ایجاد گردد تا هنگام واگذاری در انتقال تجارب و اموزش و مدیریت به خریدار کمک کند.

پ- منظم کردن دفاتر حسابداری و استفاده از حسابداران و حسابرسان معتبر و استانداردهای شناخته شده و ایجاد شفافیت در حسابها ، مدون کردن سیستم های حسابداری، کنترل و نگهداری اسناد مالی، هزینه ها، و کاهش هزینه های غیر ضرور بمنظور بهبود وضعیت مالی

ت- مرتب کردن سیستم انبار و موجودی ها و تهیه حساب کاملی ازکلیه دارائیها و شماره گذاری کلیه ماشین الات ، تجهیزات و لوازم اداری و صنعتی ، کامپیوتر ها ، نرم افزار ها و غیره

ث- تشکیل یک تیم مدیریت و کارشناسی با حضور یک یا چند کارشناس خبره تا وضعیت را بررسی و نقاط ضعف و راهکار ها را برای شما مشخص کنند.

ج-از یک شرکت حسابرسی معتبر بخواهید تا سیستم شما را بررسی و نقاط ضعف را مشخص کرده و وضعیت مالی و ارزش کسب و کار شما را از دید کارشناسی بررسی و راهکارهای بهبود را بشما ارائه کنند . ضمنا گزارشات حسابرسی را در ۵ سال برنامه ریزی شده ، بصورت استانداردند تا قابل ارائه به خریداران باشد.

چ- از کارشناسان صنعت و حتی کسانی که نسبت به شرکت های رقیب اطلاع دارند بخواهید نقاط ضعف و قدرت کسب و کار شما را نسبت به رقبا تعیین کرده و طی چند سال برنامه ریزی فروش کسب و کار سعی کنید موقعیت و وجهه کسب و کارتان را نسبت به رقبا افزایش دهید.

ح- سیستم اطلاعاتی کاملی از تامین کنندگان ، مشتریان ، نمایندگان و کیفیت و قیمت ها نگهداری کنید و سیستم های خرید و سفارش را استاندارد کنید.
خ- هر چند انجام همه این امور تا فروش کسب و کارتان چند سال بطول خواهد انجامید اما فروش ممکن است زودتر محقق شود و شما میبایست دقیقا شرایط اقتصاد و بازار را زیر نظر داشته باشید تا زمان و فرصت مناسب را برای فروش از دست ندهید.

 

بیست عامل مهم در شکست قرارداد های سرمایه گذاری مشترک(Joint Venture) کدامند؟

20 mistakes in Joint Venture agreements
قرارداد های سرمایه گذاری مشترک خارجی (Joint Venture)

قراردادهای مشارکت بین المللی در سالهای اخیر بعنوان یکی از استراتژی های توسعه بازار برای شرکت های صاحب نام و همچنین استراتژی  رقابت داخلی و خارجی برای شرکت های محلی مطرح است و در حالیکه شرکت های موفق در بازارهای بین المللی ، به دلایل مختلف از جمله نزدیک بودن به مشتری و بازار های مختلف در جهان ، و افزایش قدرت درک نیاز ها و فضای رقابت در بازارهای مختلف و پاسخگوئی سریع و مناسب به شرایط متحول در بازارهای مختلف، استفاده از کانالهای توزیع و دست رسی به یک بازار آماده ،  و عبور از محدودیت های وارداتی در برخی از کشورها ،  به مشارکت با شریک محلی بعنوان یک استراتژی هوشمندانه مینگرند ، شرکت های محلی نیز از این طریق ضمن بالا بردن توان فنی و تکنولوژیکی و در نهایت بهبود شرایط رقابتی در بازار داخلی ، به امید دسترسی به بازارهای جهانی از این گونه مشارکت ها استقبال میکنند.

این روز ها ، بنظر میرسد ، ایران نیز تا حدودی مورد توجه شرکت های بین المللی در برخی عرصه های کسب و کار برای ایجاد سرمایه گذاری های مشترک قرار گرفته است .باید دانست که بیشتر همکاری های سرمایه گذاری مشترک خارجی در ۳ تا ۵ سال ابتدا به شکست منجر میشوند و لذا لازم است یک تیم حرفه ای زمان زیادی را صرف بررسی و تنظیم طرح تجاری و مذاکره و تهیه قرارداد سرمایه گذاری مشترک نماید. اما نکات مهمی که اغلب مانع از موفقیت این نوع همکاری بوده اند عبارتند از:

یک- یکی از مهمترین عوامل در شکست پروژه های سرمایه گذاری مشترک با شرکت های بین المللی ، تفاوت های فرهنگی، ایدئولوژیکی و کاری ، در سازمان های دو مجموعه  است. آیا به اندازه کافی هماهنگی و شفاف سازی در رابطه با اهداف استراتژیک دو طرف ، استاندارد های سازمانی ، نوع رهبری ، سیاست های عملیاتی ، سیستم تشکیلاتی و کنترلی ،و فرهنگ سازمانی  شده است؟

دو- عدم استفاده از مدیران مستقل که بتوانند اعتماد دو طرف را جلب کنند. بدیهی است که مدیر پروژه و مدیر عامل میبایست مورد تایید دو طرف باشد و وابستگی خاصی به یکی از دو طرف نداشته باشد.

سه- تفاوت نگاه دو طرف در حالیکه طرف خارجی از دیدگاه  بازار کلان جهانی به کسب و کار مینگرد و آنرا بخش کوچکی از کسب و کار اصلی میبیند و تلاش برای حداکثر کردن سود  در کل بازار جهانی دارد و اما شریک محلی سعی در حداکثر کردن سود محلی دارد. آیا در این موارد شفاف سازی و هماهنگ سازی دیدگاه ها انجام شده است؟

چهار- نداشتن تجربه قبلی در زمینه سرمایه گذاری مشترک و عدم استفاده از کارشناسان با تجربه ( با توجه به قانون مورفی ،آنچه که نباید رخ بدهد  رخ خواهد داد )

پنج- عدم وجود کنترل و نظارت مشترک بر جریان نقدی و حسابهای مالی و عدم ارائه گزارشات مالی و اجرائی  مستمر و تعریف شده  و بروز برای طرفین

شش- عدم  تشریح و توافق برای  نحوه  خاتمه همکاری و مشارکت در قرارداد سرمایه گذاری مشترک . باید در نظر داشت این امر در ابتدا که علاقه به همکاری وجود دارد ، راحت تر مورد توافق قرار میگیرد.

هفت- مبهم بودن  وضعیت مالکیت و انتقال مالکیت نام های تجاری ، دانش فنی ،تکنولوژی و دارائی های ناملموس در شروع و پایان مشارکت .

هشت- آیا هر دو طرف سرمایه کافی برای ایجاد مشارکت و استمرار آن را در آینده که ممکن است نیاز به افزایش سرمایه داشته باشد دارند؟  نداشتن توان تامین منابع برای یکی از دوطرف در حال و آینده ، میتواند مشکلات جدی در کار ایجاد کند و حتی به حذف یک طرف بیانجامد.

نه- داشتن یک فرمول برای خروج یک شریک و خرید سهم هریک بسیار، سریعتر ،  ارزانتر و کم هزینه تر از آن خواهد بود که این موارد در آینده ، ازطریق دعوی ودادگاه و یا  حکمیت حل و فصل  شود

ده- نداشتن یک برنامه میان مدت و طولانی مدت  مورد توافق و یک طرح تجاری که دیدگاه های دو طرف را روشن و هماهنگ کند.

یازده- وجود امکان  رقابت با طرف دیگر در بازار های دیگر و مبهم گذاشتن چنین مواردی در قرارداد.

دوازده – معمولا طرف ضعیف تر میخواهد حق وتو برای برخی تصمیمات حیاتی  را داشته باشد و آیا این موارد روشن هستند ؟ و چه منافع و ریسکهائی  ممکن است برای هر طرف داشته باشند.

سیزده- اعتماد بیش از حد به توانائی ها و مدیریت طرف دیگر

چهارده- آیا مسئولیت های سازمانی و نحوه مشارکت در مدیریت مشخص است ؟ مثلا  مسئولیت ها از جمله فروش روشن است و اگر یکی از طرف ها به وظائف خود بخوبی عمل نکند ، چه اتفاقی خواهد افتاد

پانزده- فراموش کردن این مطلب که شما شریک دارید و مثلا نمیتوانید تخفیف خاصی را به یک مشتری مورد نظر خودتان بدهید

شانزده- چه برنامه ای برای ایجاد انگیزه در مدیران مشارکت پیش بینی شده و یا چه کسی مسئول این موارد و مدیریت نیروی انسانی است ؟ و چه وابستگی به هریک از طرفین دارد؟ اساسا چگونه از توانائی های تخصصی هر طرف قرار است استفاده شود و آیا این موارد در توافق و مذاکرات  تبیین شده اند.

هفده- پروسه ضعیف و مطالعه نشده در مرحله ادغام و تشکیل تیم مدیریت و اجرا برای شرکت  جدید .

هجده-  آیا آورده و دارائی های مشهود و نامشهود هر طرف مشخص و تعیین شده است و یا برای مثال در انتقال دانش فنی و تکنولوژی ، ابعاد و جزئیات و آنچه که قرار است ارائه شود مکتوب و واضح است و آیا میتوان مشخص نمود که این امر تحقق یافته ؟ و آیا بروز رسانی تکنولوژی و دانش فنی نیز مورد نظر قرار گرفته است ؟

نوزده- آیا سیستم توزیع و فروش  که احتمالا در اختیار یک طرف در شروع همکاری است در اختیار شرکت جدید قرار میگیرد و در خاتمه همکاری ، به چه کسی تعلق خواهد داشت ؟ به چه بهائی ؟

بیست – آیا در مورد سیستم ها و استاندارد های مورد استفاده در بخش های مختلف مالی و سازمانی صحبت شده و مورد قبول قرار گرفته اند. برای مثال از آنجا که ممکن است برخی طرفها از استاندارد ها و سیستم های پیشرفته تری در حسابداری و مدیریت ،  استفاده کنند ، لازم است  در شرکت جدید نیز برخی از سیستم ها قابلیت سازگاری با آنها را داشته باشند البته تخصص و هزینه های نگهداری و استفاده از این سیستم ها نیز لازم است تشریح شده و  مورد توافق طرفین باشد .

 

 

دوازده اشتباه رایج در تهیه طرح کسب و کار(Business plan)

 

Business Plan
mistakes in business plans


طرح کسب و کار عموما برای فروش یک ایده به سرمایه گذاران و یا برای شروع یک کسب و کار و یا بهتر مدیریت کردن آن بکار میرود ، اما بدلیل برخی اشتباهات و نقاط ضعف جدی در برخی از موارد ، این طرح ها ، نه تنها حتی ارزش کاغذ های سیاه شده آنرا هم ندارند ، بلکه میتوانند نقطه شروع یک اشتباه بزرگ باشند .
هرچند اشتباهات و نقاط ضعف یک طرح تجاری بسیار زیاد و متنوع هستند ، اما اهم این اشتباهات را میتوان به شرح ذیل خلاصه کرد
یک – طرح بر اساس فرضیات غیر واقعی و بدون داشتن اطلاعات و تحقیقات کافی تهیه شده است و یک سری مفروضات تایید نشده مانند بازار هدف و حجم بازار ، میزان جذابیت برای مشتری و مصرف کننده ، اطلاعات ناقص در مورد حجم سرمایه گذاری و تکنولوژی ، مبنای تهیه طرح باشند. یک طرح تجاری حرفه ای را لازم است مبتنی بر مفروضات قابل قبول و محکم و مطالعه شده مطرح کرد.لازم است از خودتان سئوالات زیادی بپرسید و  بخوبی در مورد آنها تحقیق کنید و وقت بگذارید…
دو- عدم توجه به رقبا و شرایط رقابتی در آن کسب و کار – در این موارد ، اغلب به رقبا و فضای رقابت در آن کسب و کار اشاره نشده و یا خیلی سطحی برخورد شده ، در حالیکه ، بیشتر داستان هر کسب و کاری ، نحوه مبارزه با رقبا و پیش افتادن از آنها است. و هر سرمایه گذار حرفه ای انتظار دارد در طرح کسب و کار به این موارد بصورت خیلی جدی توجه شده باشد.
سه – در طرح تجاری به زمانبندی و برنامه کاری کوتاه مدت، میان مدت و طولانی مدت هیچ اشاره ای نشده است ، بعبارتی انگار هیچ طرحی در کار نیست و کسب و کار قرار است یک شبه خلق شود. روشن است که شما باید در طرح کسب و کار، قدم های لازم برای عبور از هر مرحله و رسیدن به مرحله بعد را مشاهده کنید.
چهار – طرح ناقص است و همه ابعاد مرتبط با طرح بررسی نشده اند . مثلا به برخی جنبه های مهم مانند حجم سرمایه گذاری ومحاسبات مالی و نحوه تامین مالی، تکنولوژی ، بازاریابی ، شبکه توزیع و فروش ، و غیره اشاره ای نشده است
پنج – ورود بیش از حد به جزئیات فنی ، خصوصا در طرح های تکنولوژی محور ، در حالیکه این موارد در صورت لزوم میتواند در پیوست های جداگانه مطرح شود و نیاز به تشریح جزئیات در طرح تجاری نیست و میتوان ریفرنس به پیوست ها و گزارشات فنی داد.
شش – خوش بینی بیش از حد و عدم بررسی دقیق ریسک ها و تجزیه و تحلیل نقاط ضعف ، یکی از ایرادات بسیاری از طرح های کسب و کار است . در حالیکه هر سرمایه گذاری میداند که در هر کاری ریسک هائی وجود دارند ، بی ریسک اعلام کردن یک کسب و کار و یا عدم اشاره به ریسکها ، جذابیت کسب و کار را برای سرمایه گذاران آگاه و با تجربه ، بیشتر نمیکند . همچنین خوش بینی بیش از حد در جنبه های مختلف طرح از جمله در روند افزایش فروش و سود دهی و جریان مالی ، هزینه ها و برآورد سرمایه گذاری .
هفت – طرح تجاری خیلی مبهم تهیه شده است. در طرح تجاری نباید نکات مهم را مبهم گذاشت ، اما اگر طرح تجاری شما ، بدلیل برخی نکات محرمانه و برای حفاظت از اطلاعات بصورت مبهم ارائه شده است ، ممکن است ابتدا طرح برای سرمایه گذاران بلقوه ، بصورت خلاصه ارائه کنید  و اعلام کنید  که پس از آشنائئ آنها با طرح و قبول کلیات طرح و مشارکت ، طرح کامل با جزئیات ارائه خواهد شد.
هشت- بازار هدف تعریف شده نباشد . اگر واقعا به این مورد و جنبه های بازاریابی در طرح توجه نشده باشد ، باید گفت تمام زحمات شما به هدر رفته است. هیچ محصول و خدماتی نمیتواند برای همگان با نیاز ها و سلیقه ها و قدرت خرید های متفاوت مناسب باشد.
نه- در طرحتان ، بدون آنکه به ابعاد مختلف تجاری و اجرائی آن بپردازید ، بیش از حد به ایده خودتان بها داده اید . در اینجا باید گفت ، هر طرح و ایده ای ، هرچقدر هم خوب باشد ، میبایست در طرح تجاری از ابعاد مختلف بررسی و در طرح مشخص گردد . در غیر اینصورت ، چیزی جز شکست یک ایده خوب به همراه نخواهد آورد.
ده- استفاده از طرح های تجاری مدل ، بدون تطابق دادن با شرایط خاص در هر زمان و مکان و وضعیت . باید گفت هر طرح تکسب و کار ، حتی برای یک نوع کسب و کار ، دارای ویژگیهای خاص خود است که با توجه به موقعیت و زمان و مکان متغییر بوده و اگر از یک طرح کسب و کار آماده استفاده میکنید ، لازم است این شرایط خاص را لحاظ کنید.
یازده : تناقض و عدم هماهنگی در بخش های مختلف طرح که ممکن است ناشی از عدم دقت و وقت گذاشتن روی طرح و یا تهیه طرح توسط یک تیم نا هماهنگ بوده و یا صرفا اطلاعات از جاهای مختلفی در کنار هم چیده شده باشند.
دوازده – عدم استفاده و مشاوره با افراد حرفه ای برای تهیه طرح – استفاده از مشاوران با تجربه برای تهیه و تکمیل و کنترل طرح شما ، نه تنها باعث رفع نقاط ضعف طرح تجاری و موفقیت شما در آینده خواهد شد ، بلکه ، اگر هدف جذب سرمایه گذار است ، باید گفت ، عموما سرمایه گذاران مشاورانی دارند که طرح های شما را با آنها درمیان خواهند گذاشت ، لذا برای پیشگیری از هرگونه اشکالات فنی در طرح ، حتما لازم است از مشاوران با تجربه در تهیه و تکمیل و کنترل طرحتان استفاده کنید حتی اگر آن طرح ، ایده خودتان باشد .

چرا باید از مربیگری در مدیریت کسب و کار استفاده کرد؟

Business coaching

چرا باید از مربیگری در مدیریت کسب و کار استفاده کرد؟

محاسن استفاده از مربی در مدیریت کسب و کار
یکی از عوامل مهم و تعیین کننده   در سازمانها ، میزان دانش و تجربه و تخصص حرفه ای موجود در سازمانها است که باعث ایجاد مزیت نسبی و موفقیت آن کسب و کار میشود.

امروزه بسیاری از استارت آپ ها و کسب و کارها ، از مدیران جوان و کارآفرینانی ،  بهره میبرند که ممکن است دارای همه  تجارب ،  تخصص  ها و دانش حرفه ای مورد نیاز نباشند.   دارندگان کسب و کار و یا مدیران جوان اغلب در گیر حل و فصل مشکلاتی هستند که  در حقیقت  خود ، عوارض  مشکلات ریشه ای تری هستند  و لذا  بجای شناخت حرفه ای و فنی دلایل اصلی و برطرف کردن موانع بصورت ریشه ای  ، اغلب ،  این مدیران  درگیر حل و فصل مشکلات و عوارض ناشی از این کاستی ها ی ریشه ای میباشند
کارآفرینان و صاحبان کسب و کار ، همه روزه هزینه ها و سرمایه های زیادی را برای رفع این گونه عوارض میپردازند در حالیکه، این مشکلات دوباره تکرار میشوند و همچنان در  کسب و کارشان باقی مانده و  باعث ایجاد هزینه ، ریسک ، نا کارائی و از دست دادن فرصت ها میشوند
امروزه  توصیه میشود مدیران و کارآفرینان ،  در این چرخه پر هزینه گرفتار نشوند و با استفاده از متخصصین حرفه ای در نقش مربی ، مشکلات و دلایل اصلی مشکلات را  را شناسائی و رفع کنند

مربیان به آنها  کمک میکنند تا در هر بخش از سازمان که به نتایج مطلوب نمیرسند ، یک ارزیابی و کارشناسی  حرفه ای را انجام داده و برای بهبود عملکرد ها ، روش های مناسب و اثر بخشی را پیشنهاد دهند

هرچند ممکن است در داخل سازمان نیز افراد حرفه ای و جود داشته باشند ، اما نظرات حرفه ای کارشناسان و مربیان  خارج از سیستم در مورد مشکلات  ، میتواند راه کارها و تفکرات جدیدی را وارد سازمان کند

.
این مشکلات میتوانند در بخش های مدیریت عمومی ، فروش و بازاریابی ، عملیات ، محصولات ، تامین مالی و منابع انسانی باشد و استفاده از افراد با تجربه در هر بخش بعنوان مربی میتواند آثار زیادی در افزایش عملکرد کسب و کار داشته باشد

وظایف یک مربی تجارت و کسب و کار چیست ؟
وظایف یک مربی کسب و کار میتواند بسیار متنوع باشد اما عموما شامل موارد ذیل میشود

 شناخت دلایل و ریشه های مشکلات موجود

 معرفی جنبه های واقعی و اثرات، بصورت سیستماتیک و موثر

کمک به مدیریت موثر در سازمان

کاهش ضایعات و افزایش کارائی و بهره وری

 افزایش سود آوری و توسعه سازمان و کسب و کار در طولانی مدت

 مربیان ممکن است برای دوره های کوتاه مدت و یا طولانی مدت ،در کنار سازمان حضور داشته و بعنوان بازوی مدیریت ، با سازمان همکاری های مشاوره ای و غیر اجرائی داشته  و حتی در مواردی در کوتاه مدت  مجبور به ورود در اجرا شوند
منافع داشتن مربی برای  سازمانها
منافع اصلی استفاده از مربی گری در کسب و کار عبارتند از
استفاده از دانش و آگاهی ، تخصص و پشتیبانی نیرو های حرفه ای
آموختن از پروسه مربی گری بعنوان یک شرکت کننده فعال
فراگیری مهارت های مدیریتی برای مدیریت سازمان بصورت سود ده و کارا
کار با مشاوران حرفه ای متناسب با نیاز
یافتن ریشه های مشکلات سازمان
بدست آوردن یک راهنما و نقشه عمل با تاکید بر اولویت ها برای بهبود در سازمان

تهدیدات و مزایای رقابتی اینترنت بر کسب و کارها چیستند ؟

Internet and competetive advantages
اینترنت ، تهدیدات و مزیت رقابتی

بر اساس تئوری ارزش مایکل پورتر ، مجموعه فعالیت هاو منابع مختلف در یک شرکت که باعث خلق ارزش میشوند عبارتند از فعالیت های اصلی و فعالیت های پشتیبانی
فعالیت هاو منابع پشتیبانی شامل : زیرساخت های شرکت ، مدیریت منابع انسانی ، توسعه تکنولوژی ، تامین و خرید مواد اولیه هستند و فعالیت های اصلی شامل : خدمات ، بازاریابی و فروش و تدارکات داخلی و خارجی و عملیات تولید میباشند

 با ورود اینترنت و ارتباطات جدید و استفاده سازمانها از آن، کلیه فعالیت های زنجیره ارزش ،کارائی و اثر بخشی بیشتری را نشان میدهند که میتواند بر مزیت رقابتی سازمانها بیفزاید
البته اینترنت ریسکهای جدیدی را نیز برای کسب و کارها ایجاد میکند که اهم آنها عبارتند از
 مشتری بسادگی امکان آگاهی و تغییر منبع خرید را دارد
 تامین کننده گان نیز بسادگی امکان دسترسی به خریداران جدید را دارند
 هرگونه اهمال در عملکرد، بسادگی توسط ذینفعان و مشتریان درک شده و میتواند خسارات پیش بینی نشده بجای بگذارد
 بدلیل استفاده همه رقبا از امکانات خلق شده ، ممکن است یک کسب و کار، نه تنها مزیت رقابتی خود را از دست بدهد، بلکه  اینترنت و شبکه های ارتباطی مدرن میتوانند  به تهدیدی در دست مشتری تبدیل گردند.

باید گفت ، سرعت در خدمات ، ایجاد قابلیت اعتماد ،ارائه اطلاعات مورد نیاز به مشتریان ، ایجاد ارتباط و دریافت دیدگاه های مشتریان ، توسعه خلاقیت ها در فرایند طراحی تا تولید ، عرضه محصول و ایجاد کانال جدید تجاری بدلیل توسعه ارتباطات ، از ویژگیهای اینترنت و شبکه های ارتباطات جدید میباشد که باعث ایجاد مزیت رقابتی موقت برای کسب و کار ها میشود .
اما سئوال این است که آیا این امکانات میتواند در کاهش هزینه ها و یا افزایش درآمد یک مزیت رقابتی دائمی ایجاد کند ؟
بدیهی است که ، این مزیت ،تا زمانی که همه رقبا از این سیستم ها استفاده نکرده اند ،میتوان بعنوان یک مزیت رقابتی با در نظر گرفتن ریسک های ذکر شده ، درنظر گرفت  که در طولانی مدت  ، با ورود رقبا به استفاده از این تکنولوژی های ارتباطی ، خنثی خواهد شد
 باید گفت ، اینترنت بعنوان یک ابزار میتواند فعالیت های داخلی و خارجی سازمان را حمایت کرده ، حاشیه سود را افزایش دهد و ایجاد مزیت رقابتی نماید.
هر چقدر استفاده از اینترنت با استفاده از اپلیکیشن های طراحی شده برای استفاده بهینه از منابع توسعه یابد  مزیت رقابتی بیشتری کسب خواهد شد
 ضمنا با آمدن موبایل ها و پوشیدنی های هوشمند ، فضاهای جدیدی ،برای ایجاد ارزشهای کاربردی در هر کسب و کار ایجاد میشود که میتواند مزیت های رقابتی خاصی را حد اقل در کوتاه مدت و میان مدت ایجاد نماید.

مدیریت استراتژیک بدون طراحی شاخص های کلیدی عملکرد بی معنا ست ، آیا شما این شاخص ها را در سازمانتان طراحی کرده اید ؟ KPI- Key performance Indicators Design

Key Performance Indicators

شاخص های کلیدی عملکرد ، ابزاری برای مدیریت استراتژی

شاخص های کلیدی عملکرد ، یکی از ابزارهای مهم در کنترل و ارزیابی عملکرد در هر فعالیت و کسب و کاری بشمار می آید که میبایست بدقت طراحی و در فواصل تعیین شده بر حسب موضوع مورد ارزیابی قرار گیرند تا چابکی سازمان برای تطابق با اهداف استراتژیک حفظ گردد و یا مورد استفاده برای تغییر در استراتژی قرار گیرند.
این شاخص ها ، شامل یک سری معیار های کمی است که در یک کسب و کار ویا صنعت برای ارزیابی میزان دستیابی به اهداف عملیاتی و استراتژیک طراحی و مورد استفاده قرار میگیرند و بکارگیری آنها لازمه مدیریت استراتژیک سازمان است.

اهداف این گونه شاخص ها بسته به نوع کسب و کار و صنعت و فعالیت ، متنوع بوده و برخی از اهداف مهم عبارتند از :
– افزایش شناخت پرسنل و مدیران نسبت به عوامل مهم و حیاتی در افزایش کارائی سازمان .
– کمک به پرسنل و مدیران برای شناخت موانع افزایش کارائی و رفع موانع و بهبود سیستمها ، محصولات و واکنش عملی برای بهبود پروسه های اجرائی.
– مطالعه و ارزیابی اثرات و مدیریت تغییر در استراتژی های تغییر
– ابزاری برای چابکی و سرعت تصمیم گیری در سازمان و اساسا ابزار تصمیم گیری مدیران برای مدیریت موثر است و قابلیت انعطاف را در سازمان برای رسیدن به اهداف افزایش میدهد.

– ابزاری برای اندازه گیری موفقیت در دستیابی به اهداف استراتژیک با تمرکز بر حقایق و شناخت واقعیت های سازمان
– کمک به کار تیمی و هماهنگی در سازمان برای دستیابی به اهداف .
– KPI بیش از آنکه پاسخ بدهد باعث ایجاد سئوالات مهمی میشود که پاسخگوئی به آنها ، در موفقیت سازمان بسیار اهمیت دارد.
– اهداف مالی و اهداف عملکردی را همزمان مورد نظر دارد .
– ابزار خوبی برای ارزیابی کل سازمان ، زیر مجموعه ها ، واحد های کسب و کار ، هر یک از محصولات و فعالیت های سازمان است .

چگونه معیارهای ارزیابی را طراحی کنیم ؟
KPI – میبایست بطور روشن و آشکار ، با اهداف استراتژی سازمان و مقوله هائی که بیش از همه برای سازمان مهم هستند ، مرتبط باشد و تعریف دقیقی از ابعاد و جنبه های مهم و ارتباط آن ها را با KPI ارائه دهد.
KPI – میبایست اطلاعات مهم برای تعیین عملکرد ساز مان را ارائه کند.
KPI – میبایست بمنظور کمک به کارکنان و آموزش آنها برای دستیابی به اهداف سازمان مناسب باشد
KPI – میبایست موفقیت و یا شکست سازمان را در رسیدن به اهداف استراتژیک به وضوح آشکار کند.
KPI – میبایست قابل کنترل و اندازه گیری باشد.
KPI_ میبایست متناسب با نیاز ارزیابی های طولانی مدت و کوتاه مدت طراحی گردد.
KPI – میبایست نیاز های کلیه ذینفعان را در نظر بگیرد.

بطور کلی معیار های کلیدی ارزیابی باید :
– معین و تعریف شده باشند
– قابل اندازه گیری باشند
– قابل دستیابی باشند
– نتیجه محور و مرتبط با اهداف باشند
– محدوده زمانی داشته باشند.

نقاط ضعفی که میبایست در نظر گرفت
در ارزیابی و استفاده از KPI میبایست به شرایط و عوامل بیرونی نیز توجه شود.
KPI – عموما بر اساس اطلاعات موجود در سازمان طراحی میشود در حالیکه میبایست سیستم های گردآوری اطلاعات جدید مورد نیاز نیز طراحی شود.
– در مواردی بجای استفاده از KPI برای توسعه سیستم های ترغیب و انگیزش ، برای اعمال فعالیت های تنبیهی استفاده میشود که ممکن است اثر منفی داشته باشد.

مثالهائی از معیار های KPI :
– مدت زمان تحویل یک سفارش
– اندازه گیری منابع صرف شده برای دستیابی به نتایج مورد نظر
– میزان هزینه صرف شده برای آموزش پرسنل و افراد
– کیفیت محصولات و یا مواد اولیه
– اندازه گیری نتایج مالی و غیر مالی ، برای مثال نسبت درآمد و تعداد مشتریان جدید
– در امور برندینگ ، میزان آگاهی از برند
– میزان رضایت کارکنان از جنبه های مختلف سازمان
– هزینه و زمان کارهای ساختمانی
– میزان معایب در محصول و ایرادات در خدمات
– سود دهی

هشت مشخصه بصیرت مشتری برای توسعه برندینگ چیست ؟

هشت مشخصه بصیرت مشتری برای توسعه برندینگ چیست؟

هشت مشخصه بصیرت مشتری برای توسعه برندینگ چیست؟

شناخت بصیرت واقعی مشتری ، کمک زیادی به طراحی استراتژی ، سیاست گذاری های توسعه برندینگ ، تخصیص منابع ، مدیریت عملکرد و خدمات بازار و تغییر رفتار مشتری خواهد نمود .
امروزه ، در سیستم های مدرن ارتباط با مشتری ، مدیریت طبقه بندی خدمات و کالاها با نگاه به بصیرت و آگاهی درونی مشتری ، به امرخطیری تبدیل شده است و به این منظور لازم است تا کاملا به نیازها ، تفکر و احساس مشتری پی برد. این امر میبایست در کل مراحل زنجیره تولید و عرضه و فروش و پس از فروش لحاظ گردد. به این منظور لازم است بصیرت و تمایلات قلبی مشتری بخوبی شناخته شده و در ابعاد مختلف استراتژی توسعه برند لحاظ گردد.
بررسی بصیرت مشتریدر کنار ، ارزیابی اثر عوامل مختلف بر رفتار مشتری است که کمک میکند درک شود چه عاملی در کسب و کار بر رفتار مشتریان موثر است و همچنین کمک میکند تا رفتار اینده مشتری را با مدل سازی و بر اساس اطلاعات گذشته ، در شرایط مختلف پیش بینی کنیم.
تمایلات قلبی و بصیرت مشتری چیست ؟
تمایلات قلبی مشتری شامل حقایق عمیق در مورد مشتری است که شامل باور ها ، تجارب ، رفتار ها ، نیازها و مطلوبیت های مرتبط با وظائف و یا موضوعمورد نظر در حلقه مشتریان هدف است.
( customer insight) بصیرت مشتری به بیان دیگر عبارتست از شناخت غیر مشهود در باره مشتری شما که اگر رعایت شود و بر آن اساس عمل شود ، موفقیت زیادی را برای تغییر رفتار مشتری بدست خواهد داد .
هدف اصلی از شناخت بصیرت و آگاهی درونی مشتری ، آن است که بفهمیم چرا یک مشتری به یک برند ، توجه خاص میکند ؟ و اینکه چه تفکر ، انگیزه ، حالت ، عادت ، اشتیاق و احساسی در پشت این ترجیحات وجود دارد ؟ در طراحی برند لازم است یک تلاقی در بین علائق مشتری و خصوصیات برند ایجاد گردد و هرچه این اشتراکات با بصیرت مشتریان عمیق تر و بیشتر گردد ، میتوان موفقیت بیشتر برند را انتظار داشت.

ادامه خواندن “هشت مشخصه بصیرت مشتری برای توسعه برندینگ چیست ؟”

شش گام اساسی در طراحی استراتژی اقیانوس آبی

blue ocean strategy

استراتژای اقیانوس آبی، فلسفه نوآورانه دبلیو جان کیم و رنه مابورنیا بر مبنای کسب و کار در شرایطی مسالمت آمیز و به دور از رقابت های خونین کسب و کار ها در اقیانوس قرمز است. بنظر این متفکران تنها راه پیروزی در رقابت، توقف تلاش برای پیروزی در رقابت و ورود به بازار ارزش های نو و نوآوری هاست . بازاری که در آن هنوز قواعد بازی مشخص نشده است و فرصتی برای رشد بسیار سودآور وجود دارد.
هدف استراتژی اقیانوس آبی، ایجاد کسب‌وکار در عرصه‌ای است که قبلاً وجود نداشته و از این طریق پهنه‌ای آرام بی‌تلاطم را پیش‌روی ایجاد کنندگان کسب‌وکار نو می‌گذارد. برای تشخیص چنین عرصه‌هایی، دیدبانی کلان، امری ضروری است و از این‌رو است که یک سازمان هرگز نباید دیدبانی خود را برون‌سپاری کند.
فقط زمان را سی سال به عقب برگردانید. انبوهی از صنایع چند میلیارد دلاری را می بینید که به یکباره ظاهر می شوند  سرمایه گذاری های مشترک ، تلفن های موبایل ، نیروگاه های گازی ، بیوتکنولوژی (زیست فناوری) ، فروشگاه های زنجیره ای ارزان ، سیستم های حمل و نقل سریع بسته ها ، خودروهای کوچک حمل و نقل .
حال زمان را بیست سال جلوتر ببرید ، یا حتی پنجاه سال ، و از خود بپرسید چه تعداد از صنایعی که الان ناشناخته هستند ، در آن زمان وجود خواهد داشت. اقیانوس¬های آبی تمامی صنایعی هستند که امروز وجود ندارند.

نوآوری در ارزش: سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی
با استفاده از استراتژی اقیانوس آبی، به مشتریان خود “ارزش نوآورانه” ارائه کنید. این ارزش نوآورانه چیزی جز محصول پیشرفته، همراه با صرفه‌ی اقتصادی برای مشتری نیست.
در این استراتژی میبایست دائما ارزش های مورد نظر مشتری را باز نگری کنید ، عواملی را که صنعت آنها را بدیهی فرض میکند را زیر سئوال ببرید . برخی عوامل را که بیشتر مورد نظر مشتری است با استاندارد بالاتری اجرا کنید ، برخی عوامل ها و عوامل جدید باید خلق شوند و برخی عوامل غیر مهم میتوانند با استاندارد پایین تری اجرا شوند.

شش گام اساسی برای طراحی استراتژی بر مبنای دیدگاه استراتژیک اقیانوس آبی عبارتند از:

گام اول: بازسازی مرزهای بازار است. در این گام باید چارچوب‌ها و مفروضات حوزه کسب‌وکار خود را به چالش گرفته و آن‌ها را دوباره تعریف کنید.
گام دوم: بر تصویر بزرگ تمرکز کنید. این به آن معناست که نباید خود را آنقدر درگیر آمار و ارقام کنید که از مسائل کلی، جهت گیری‌های کلان و موقعیت بازار خود غافل شوید.
گام سوم: فراتر رفتن از تقاضای فعلی است. برای این‌کار باید به جای آن که صرفاً بر برآورده‌ کردن نیازهای فعلی مشتریان تمرکز کنید، به آینده نظر داشته باشید و مشتریان بالقوه و نیازهای آتی آن‌ها رامورد تحلیل قراردهید.
گام چهارم: رعایت توالی استراتژیک است. در این گام ضروری است در خصوص آنچه قصد ارائه‌اش را دارید، به سوالاتی همچون
“چرا کسی باید این محصول را خریداری کند؟”،
“آیا قیمت آن مناسب است؟”، ”
آیا مانعی در راه موفقیت محصول در بازار وجود دارد؟” پاسخ دهید.
گام پنجم: چیرگی بر موانع سازمانی است و این موانع عمدتاً ناشی از ترس و محافظه‌کاری مدیران نسبت به ورود به حوزه‌ی جدیدی از کسب‌وکار است که با ادبیاتی متفاوت اداره می‌شود.
گام ششم: گام نهایی، اجرایی کردن استراتژی است. برای این منظور بهتر است اجرای استراتژی را در چهارچوب یکی از فرایندهای شرکت خود درآورید. همچنین ضروری است با توجه به ماهیت مخاطره‌آمیز ورود به این عرصه، فضایی از اعتماد را در درون سازمان ایجاد نموده و آن را تحکیم بخشید.